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在審視外部環(huán)境、結(jié)合內(nèi)部狀況的前提下，張國(guó)林率先進(jìn)行了制度創(chuàng)新：創(chuàng)立了以采購(gòu)供應(yīng)單位、價(jià)格及采購(gòu)責(zé)任人為內(nèi)容的“供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制"、以企業(yè)與銷(xiāo)售人員市場(chǎng)化為原則的“銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制”和根據(jù)各部門(mén)、各崗位性質(zhì)，特點(diǎn)實(shí)行的“質(zhì)量工資制”。“泰星”在銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率及完善管理制度方面有了極大提高。
I 供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制
只要存在信息掌握不對(duì)稱(chēng)、權(quán)力不受約束、特殊資源壟斷，就有可能產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)群體的“尋租”現(xiàn)象，如采購(gòu)銷(xiāo)售人員暗箱操作吃“回扣”、政府官員以權(quán)謀私受賄腐敗、醫(yī)生開(kāi)高價(jià)藥方索要“紅包”、證券交易商擅自挪用客戶資金謀利等等。這并不能僅僅歸結(jié)為是人的道微水平低劣所至，更大程度上還是制度不完善的問(wèn)題。若能達(dá)到信息公開(kāi)操作透明、權(quán)責(zé)相宜監(jiān)控得當(dāng)、特殊資源有條件共享，消除產(chǎn)生“尋租”的土壤，則上述現(xiàn)象也就不會(huì)存在。泰星減速機(jī)股份有限公司董事長(zhǎng)張國(guó)林早于20世紀(jì)90年代創(chuàng)設(shè)的“供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制”，其精髓之處就在于從完善管理制度的本身人手，徹底根除了企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)中“尋租”的土壤。這不單純是企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，從某種意義上說(shuō)也是對(duì)完善社會(huì)管理制度的貢獻(xiàn)。
泰星減速機(jī)股份有限公司作為一家機(jī)械制造企業(yè)，其特點(diǎn)是原材料費(fèi)用占產(chǎn)品成本的比重較大，為控制材料費(fèi)用，企業(yè)一方面嚴(yán)格制定材料消耗量定額標(biāo)準(zhǔn)，另一方面加大對(duì)采購(gòu)原材料的價(jià)格、費(fèi)用的控制力度。然而在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的初期，由于法律法規(guī)不健全，一些不講誠(chéng)信的廠商粗制濫造，假冒偽劣、質(zhì)次價(jià)高的產(chǎn)品充斥于市場(chǎng)。所有這些不僅直接威脅著泰星減速機(jī)股份有限公司目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，而且嚴(yán)重地影響著公司品牌產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，強(qiáng)化采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)管理成為了公司管理工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。 _
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，原來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)已轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，市場(chǎng)上求關(guān)系發(fā)生了根本性的變化，不僅泰星減速機(jī)股份有限公司體會(huì)到了由賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)的根本性不同，身臨其境的采購(gòu)人員其思想意識(shí)也產(chǎn)生了巨大的變化。一些采購(gòu)人員不顧本企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)的需求，隨意采購(gòu)，造成企業(yè)大量物資積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；更有甚者，一些采購(gòu)人員“一切向錢(qián)看”，損公肥私，為飽私囊而侵占本企業(yè)利益，與供應(yīng)商串通一氣，人為地抬高采購(gòu)物資價(jià)格而從中吃“回扣”。盡管公司對(duì)這種現(xiàn)象采取了整治措施，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。 一些采購(gòu)員吃“回扣”的現(xiàn)象仍然屢禁不止，只不過(guò)由“明，，轉(zhuǎn)“暗”。
面對(duì)上述情形，1994年，張國(guó)林決定捅破這層“窗戶紙”，打破已被人們默認(rèn)了的“采購(gòu)領(lǐng)域吃回扣屬正常現(xiàn)象”的潛意識(shí)規(guī)則，創(chuàng)造性地提出了“供應(yīng)公開(kāi)制”，實(shí)行“三公開(kāi)”，“亮”化采購(gòu)過(guò)程。
三公開(kāi)
所謂“三公開(kāi)”是指物資供貸單位公開(kāi)、物資采購(gòu)價(jià)格公開(kāi)、采購(gòu)供應(yīng)責(zé)任人公開(kāi)。
物資供貨單位公開(kāi)
由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變后，采購(gòu)人員的工作形式發(fā)生了很大變化，一改過(guò)去千辛萬(wàn)苦到生產(chǎn)廠家去求購(gòu)物資的方式，而是坐等生產(chǎn)廠家的銷(xiāo)售人員主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，再訂購(gòu)其產(chǎn)品。一種物資．一般都同時(shí)會(huì)有多個(gè)廠家可供選擇，到底選擇哪一個(gè)或哪幾個(gè)廠家供貨，完全由采購(gòu)人員決定，無(wú)形中加大了采購(gòu)人員的權(quán)利，為他們謀取私利提供了可能。
為了杜絕采購(gòu)人員在選擇供貨廠家時(shí)營(yíng)私舞弊的現(xiàn)象，在推行“供應(yīng)公開(kāi)制”時(shí)，公司首先將所有備選的物資供應(yīng)單位向全體員工公開(kāi)，并由本企業(yè)的供應(yīng)、質(zhì)檢、生產(chǎn)等部門(mén)聯(lián)合對(duì)其進(jìn)行審核。一般先由采購(gòu)人員將生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)所需要的質(zhì)量要求進(jìn)行對(duì)比，經(jīng)過(guò)初步篩選，提出5～6個(gè)供貨單位交全質(zhì)辦進(jìn)行進(jìn)一步考查。全質(zhì)辦組織生產(chǎn)、技術(shù)、計(jì)量、設(shè)備、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)，對(duì)供貨單位的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等方面進(jìn)行認(rèn)證、考核、評(píng)價(jià)，選擇出質(zhì)量穩(wěn)定、交貨及時(shí)、價(jià)格合理、能保持長(zhǎng)期定點(diǎn)配套的企業(yè)，列入合格供應(yīng)單位一覽表中予以公示。通常一種物資選擇3～4個(gè)供貨廠家。員工們對(duì)公示出來(lái)的合格供貨單位有不同意見(jiàn)或有補(bǔ)充建議者，可及時(shí)向全質(zhì)辦提出申請(qǐng)，經(jīng)全質(zhì)辦重新考評(píng)后，予以更正。
已列入合格供應(yīng)單位一覽表的供應(yīng)單位，也不是“一勞永逸”的泰然不動(dòng)。公司隨時(shí)收集各方面的信息反饋情況，并定期對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。如1994年3月，公司發(fā)現(xiàn)由于自己生產(chǎn)的某產(chǎn)品售價(jià)高于同行，銷(xiāo)售人員未能及時(shí)反饋信息和妥善處理，致使30多萬(wàn)的業(yè)務(wù)合同未能簽訂。經(jīng)調(diào)查：是因與此產(chǎn)品相配套的電機(jī)生產(chǎn) 廠商調(diào)高售價(jià)而導(dǎo)致此產(chǎn)品價(jià)格提升，為此，公司對(duì)提供配套電機(jī)的廠家的資格逐一進(jìn)行重新審核，最終淘汰了2家非正常抬高售價(jià)的供貨單位。
若所訂購(gòu)物資在進(jìn)人檢驗(yàn)部門(mén)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量并未能達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，則相關(guān)部門(mén)均有權(quán)拒收，并向全質(zhì)辦反饋信息，由全質(zhì)辦重新審核認(rèn)定后，取消其供貨單位的資格。
將物資供應(yīng)單位公開(kāi)，消除了因采購(gòu)人員一個(gè)人權(quán)利過(guò)大而形成的“暗箱”操作現(xiàn)象；調(diào)動(dòng)了企業(yè)全體員工參與材料采購(gòu)的積極性、主動(dòng)性；促使員工們各顯神通、多方出擊，為企業(yè)優(yōu)詵到更有信譽(yù)、更高質(zhì)量水平的物資供貨單位，堵塞了非正常損失的漏洞。
物資采購(gòu)價(jià)格公開(kāi)
在推行物資供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制的過(guò)程中，公司對(duì)采購(gòu)人員提出的采購(gòu)要求是：尋求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，即在保證采購(gòu)物資質(zhì)量符合要求的前提下，價(jià)格越低越好。泰星減速機(jī)股份有限公司算了一筆經(jīng)濟(jì)賬：假設(shè)企業(yè)一個(gè)季度需耗用鋼材2000多噸，按平均采購(gòu)價(jià)4000元/噸計(jì)算，若價(jià)格降低1%，一個(gè)季度即可節(jié)約資金8萬(wàn)元；反之若采購(gòu)價(jià)格升高1%，則一個(gè)季度損失8萬(wàn)元。他們認(rèn)為原材料的采購(gòu)價(jià)格直接影響到企業(yè)的費(fèi)用支出，直接影響著產(chǎn)品成本，而且還會(huì)影響到企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，所以，物資采購(gòu)過(guò)程中必須公開(kāi)采購(gòu)價(jià)格。
公司一改過(guò)去只由采購(gòu)人員單獨(dú)與供貨單位討價(jià)還價(jià)、其實(shí)際價(jià)格也只有等到財(cái)務(wù)部門(mén)結(jié)算時(shí)才知道的事后算賬的老做法，將物資采購(gòu)價(jià)格公開(kāi)。企業(yè)定期公布近期所采購(gòu)的不同種類(lèi)、規(guī)格物資及實(shí)際入賬的價(jià)格，并標(biāo)明采購(gòu)責(zé)任人。不僅使全體員工關(guān)注采購(gòu)物資的價(jià)格、節(jié)約生產(chǎn)，而且給采購(gòu)人員以“透明的壓力”，做到貨比三家，以最低的成本支出保證提供生產(chǎn)所需的物資。
通過(guò)物資采購(gòu)價(jià)格公開(kāi)，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工關(guān)心企業(yè)、保障供應(yīng)、參與物資采購(gòu)的積極性，不僅為企業(yè)提供了很多物資信息、采購(gòu)到更質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，而且也促使員工在生產(chǎn)耗費(fèi)時(shí)更加注意節(jié)約。
采購(gòu)供應(yīng)責(zé)任人公開(kāi)
對(duì)已經(jīng)采購(gòu)入庫(kù)的物資，除物資供貨單位、物資采購(gòu)價(jià)格公開(kāi)之外，公司還對(duì)其責(zé)任人也實(shí)行公開(kāi)公示。每批物資是由誰(shuí)負(fù)責(zé)購(gòu)進(jìn)的、采購(gòu)時(shí)間是何時(shí)、采購(gòu)單是誰(shuí)審核的，都詳細(xì)登記并定期公布在企業(yè)公示欄內(nèi)。并且通過(guò)多種形式對(duì)已采購(gòu)入庫(kù)物資的質(zhì)量、數(shù)量、期限、采購(gòu)價(jià)格等進(jìn)行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)已購(gòu)進(jìn)的物資存在質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題，馬上追究相關(guān)人員的責(zé)任。
2000年元月底，公司在清查中發(fā)現(xiàn)超儲(chǔ)積壓物資達(dá)50萬(wàn)元，立即按登記的記錄對(duì)物資來(lái)源、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、采購(gòu)期、采購(gòu)人、審批人、檢驗(yàn)人等進(jìn)行調(diào)查，并確認(rèn)了批準(zhǔn)人、經(jīng)手人、采購(gòu)人、管理人的責(zé)任，按規(guī)定對(duì)所有當(dāng)事人員逐一進(jìn)行批評(píng)教育和經(jīng)濟(jì)處罰，并將處理結(jié)果公布于眾。既給相關(guān)人員以警示，又避免了同類(lèi)現(xiàn)象的再次發(fā)生。
公司還建立了對(duì)采購(gòu)人員的舉報(bào)制度。通過(guò)員工對(duì)公示的物資供應(yīng)責(zé)任人的舉報(bào)，1996年先后查出一些采購(gòu)人員通過(guò)購(gòu)買(mǎi)低價(jià)原輔材料開(kāi)高價(jià)發(fā)票、拿差價(jià)的事例5筆，金額達(dá)7萬(wàn)多元，企業(yè)根據(jù)管理規(guī)定對(duì)其進(jìn)行了處理。不僅挽回了損失，而且還整治清理了采購(gòu)員隊(duì)伍。
通過(guò)采購(gòu)供應(yīng)責(zé)任人公開(kāi)，一方面增強(qiáng)了物資采購(gòu)人員的責(zé)任心，增加采購(gòu)的透明度；另一方面也便于跟蹤管理和服務(wù)，負(fù)責(zé)到底。供應(yīng)責(zé)任人公開(kāi)，從源頭上杜絕了在物咨采購(gòu)過(guò)程中信息不暢、照顧熟人、人為加價(jià)、變相“回扣’’等漏洞。
招標(biāo)競(jìng)購(gòu)
泰星減速機(jī)股份有限公司實(shí)行“供應(yīng)公開(kāi)制”，杜絕了采購(gòu)過(guò)程中內(nèi)外勾結(jié)、損公肥私、以次充好等現(xiàn)象的發(fā)生，使物資采購(gòu)質(zhì)量大幅度提高。但在實(shí)踐中企業(yè)也感覺(jué)到：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)需要質(zhì)優(yōu)的配套產(chǎn)品，更需要質(zhì)優(yōu)基礎(chǔ)上價(jià)廉的配套產(chǎn)品，這樣才能培育產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，才能保證企業(yè)長(zhǎng)久地生存和發(fā)展。
在20世紀(jì)90年代初期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)處在高通貨膨脹期，不斷上漲的物價(jià)，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大壓力。時(shí)任公司總經(jīng)理的張國(guó)林為了降低物資的采購(gòu)價(jià)格，降低產(chǎn)品成本，進(jìn)而保證公司的產(chǎn)品不漲價(jià)或少漲價(jià)，把市場(chǎng)中企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，顧客得到實(shí)惠的樸素道理引人到了公司的采購(gòu)工作中。果斷地在已實(shí)施的“供應(yīng)公開(kāi)制”的基礎(chǔ)上，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，進(jìn)一步推出了“供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制”，把招標(biāo)競(jìng)價(jià)機(jī)制引人到了企業(yè)的物資采購(gòu)過(guò)程中；把“我與人競(jìng)爭(zhēng)”，轉(zhuǎn)化為了“人人為我競(jìng)爭(zhēng)”。
“供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制”是在廠長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，由物管辦和成本管理科負(fù)責(zé)監(jiān)控，供應(yīng)科組織實(shí)施。供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)的程序詳見(jiàn)
圖4-1。
首先，由物管辦根據(jù)銷(xiāo)售科的年銷(xiāo)售計(jì)劃，確定年采購(gòu)任務(wù)：包括采購(gòu)總額、主要物資的采購(gòu)量、采購(gòu)時(shí)間。每個(gè)月，物管辦細(xì)化年度的采購(gòu)任務(wù)，根據(jù)生產(chǎn)科的生產(chǎn)計(jì)劃、物資采購(gòu)周期、實(shí)際庫(kù)存等編制下達(dá)月份物資采購(gòu)計(jì)劃。
其次，供應(yīng)科接到物資采購(gòu)計(jì)劃后，按計(jì)劃中標(biāo)明的物資品種、規(guī)格、數(shù)量、到貨期等組織采購(gòu)。
招標(biāo)競(jìng)購(gòu)的工作流程如下：
第一步調(diào)研。供應(yīng)部門(mén)首先對(duì)物資市場(chǎng)行情進(jìn)行調(diào)研，通過(guò)國(guó)家有關(guān)部門(mén)發(fā)布的公告、行業(yè)的通知、新聞、報(bào)紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等多種途徑，廣泛收集相關(guān)供貨廠家信息。對(duì)其產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)、質(zhì)量、報(bào)價(jià)、企業(yè)的售后服務(wù)、信譽(yù)等情況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。并按有關(guān)規(guī)定，實(shí)行“三公開(kāi)”，最終確定3～6個(gè)生產(chǎn)廠家進(jìn)入競(jìng)購(gòu)范圍。
第二步確定底價(jià)。綜合考慮上次采購(gòu)?fù)N規(guī)格或類(lèi)似物資進(jìn)廠入庫(kù)價(jià)格、目前市場(chǎng)價(jià)格、考慮物價(jià)上漲或下降等因素，由物管辦進(jìn)行測(cè)算后確認(rèn)物資價(jià)格數(shù)額。
第三步發(fā)標(biāo)投標(biāo)。由供應(yīng)科張榜公布、發(fā)布招標(biāo)通告，聯(lián)系、約請(qǐng)供應(yīng)單位或個(gè)人準(zhǔn)備投標(biāo)書(shū)，凡是報(bào)價(jià)超過(guò)底價(jià)的供應(yīng)單位或個(gè)人，一律不得參與競(jìng)購(gòu)。
第四步競(jìng)購(gòu)。由進(jìn)入競(jìng)購(gòu)范圍的供應(yīng)單位或個(gè)人向供應(yīng)科提交申報(bào)單，載明：所競(jìng)購(gòu)物資名稱(chēng)、產(chǎn)地、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、供應(yīng)渠道、售后服務(wù)等，一式兩份呈報(bào)物管辦和供應(yīng)科公開(kāi)進(jìn)行競(jìng)購(gòu)。供應(yīng)科根據(jù)生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃和所掌握的最低競(jìng)價(jià)，選定2～3家為供貨單位，報(bào)物管辦備查。最后由供應(yīng)科與供貨單位簽訂合同，具體實(shí)施物資采購(gòu)進(jìn)廠。
競(jìng)購(gòu)成功并簽訂合同的供貨單位須按合同要求，及時(shí)、保質(zhì)保量地供貨。若中途違約或物資使用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)內(nèi)在質(zhì)量問(wèn)題而造成損失、影響生產(chǎn)，則按規(guī)定承擔(dān)違約責(zé)任。凡違約或質(zhì)量問(wèn)題影響生產(chǎn)兩次以上者，一律取消其競(jìng)購(gòu)資格。
全程監(jiān)控
為明確各方面責(zé)任，公司從提出用料申請(qǐng)、編制物資采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始，到驗(yàn)收入庫(kù)、生產(chǎn)使用為止，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程，所有環(huán)節(jié)一律按工作程序進(jìn)行全程管理。詳見(jiàn)圖4—2采購(gòu)工作流程圖。
成本管理科將上述流程活動(dòng)中所涉及的各類(lèi)信息資料如原輔材料的價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、供貨單位及聯(lián)系人、責(zé)任人等輸入微機(jī)，隨時(shí)進(jìn)行查詢、分析、全程追蹤監(jiān)控。
機(jī)動(dòng)靈活
實(shí)行“供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制”時(shí)，企業(yè)并不是完全按硬性規(guī)定來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，而是采用機(jī)動(dòng)靈活的方式，及時(shí)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部的變化與挑戰(zhàn)。
巧立獎(jiǎng)項(xiàng) 為調(diào)動(dòng)采購(gòu)員主動(dòng)積極地承辦、協(xié)調(diào)、組織競(jìng)購(gòu)工作順利開(kāi)展，公司制定了競(jìng)購(gòu)成功后對(duì)供應(yīng)科、采購(gòu)員給予獎(jiǎng)勵(lì)的政策。供應(yīng)科完成物資競(jìng)購(gòu)計(jì)劃的95％，不獎(jiǎng)不罰；如低于95%，每低’個(gè)百分點(diǎn)，有關(guān)供應(yīng)科負(fù)責(zé)人被罰100元，以此類(lèi)推。另外，凡競(jìng)購(gòu)價(jià)與底價(jià)的差價(jià)部分，一部分按相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)給承辦的采購(gòu)員，逐筆清算兌現(xiàn)；另一部分按規(guī)定比例年終一次性獎(jiǎng)勵(lì)給供應(yīng)科負(fù)責(zé)人。如果市場(chǎng)物價(jià)波動(dòng)幅度大，底價(jià)由廠部決定調(diào)整。
不拘一格 在確定參加競(jìng)購(gòu)的備選供貨單位人選上，公司并不局限于某一固定的對(duì)象單位、單純地強(qiáng)調(diào)某一品牌，而是完全取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。因?yàn)椋汗疽少?gòu)的是產(chǎn)品而不是生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，所以無(wú)論是國(guó)有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、還是民營(yíng)企業(yè)，只有產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等經(jīng)過(guò)評(píng)審能夠滿足企業(yè)的要求，才可以人選參加競(jìng)購(gòu)。
對(duì)于同一種物資，每次人選的供應(yīng)單位也不是一成不變的，需要根據(jù)其已往實(shí)際供應(yīng)的過(guò)程情況，經(jīng)重新考核再?zèng)Q定本次是否人選。但在同等條件下，若已與企業(yè)簽過(guò)合同，且合同執(zhí)行情況較好，物資經(jīng)使用確實(shí)過(guò)關(guān)的，在下次競(jìng)購(gòu)時(shí)可優(yōu)先考慮。
形式靈活 在采購(gòu)的形式上，公司采取競(jìng)購(gòu)與專(zhuān)購(gòu)相結(jié)合的原則。凡物資競(jìng)購(gòu)招標(biāo)張榜公布后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)無(wú)人競(jìng)購(gòu)的物資，或者是違約及質(zhì)量問(wèn)題影響生產(chǎn)的物資以及量少價(jià)低的常規(guī)物資，由供應(yīng)科負(fù)責(zé)專(zhuān)購(gòu)，但專(zhuān)購(gòu)價(jià)格不得高于公布的底價(jià)。物管辦按物資規(guī)格型號(hào)劃分物資類(lèi)別后，在供應(yīng)科內(nèi)部的科室之間招標(biāo)競(jìng)購(gòu)，要求采購(gòu)計(jì)劃必須完成、超價(jià)物資不許進(jìn)購(gòu)。這樣既節(jié)省了競(jìng)購(gòu)費(fèi)用，也保證了及時(shí)供應(yīng)。
泰星減速機(jī)股份有限公司在貨款的支付方式上，也有緩慢緊急之分。對(duì)緊缺物資的采購(gòu)實(shí)行特供制，即現(xiàn)款現(xiàn)貨；對(duì)大宗物資的采購(gòu)實(shí)行專(zhuān)供制，即貨到分期付款；對(duì)常規(guī)物資的采購(gòu)實(shí)行隨行就市，隨要隨供。
成功之果
泰星減速機(jī)股份有限公司實(shí)行的物資采購(gòu)“供應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制”，“亮”化了采購(gòu)過(guò)程，把所有物資采購(gòu)過(guò)程中與企業(yè)利益相關(guān)問(wèn)題擺在了明處，由企業(yè)員工共同監(jiān)督；在采購(gòu)過(guò)程中，堅(jiān)持按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，公平競(jìng)爭(zhēng)，避免了不正當(dāng)交易的發(fā)生，堵塞了采購(gòu)中的漏洞，顯著地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
收效明顯�！肮⿷�(yīng)公開(kāi)招標(biāo)制”擠干了物資進(jìn)購(gòu)時(shí)人為因素造成的“水分”，大大降低了生產(chǎn)成本。如2003年二季度，泰星減速機(jī)股份有限公司購(gòu)進(jìn)物資的競(jìng)購(gòu)價(jià)值是8823萬(wàn)元，公布的底價(jià)是8936萬(wàn)元，實(shí)際競(jìng)購(gòu)價(jià)比底價(jià)減少113萬(wàn)元，發(fā)放專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金13萬(wàn)多元，產(chǎn)品總成本比上年同期下降了近O．7個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)凈增效益79．87萬(wàn)元。
利己利他�！傲痢被�(jìng)購(gòu)公開(kāi)了物資供應(yīng)單位及競(jìng)購(gòu)底價(jià)，促使供貨單位在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、售后服務(wù)等方面相互競(jìng)爭(zhēng)，既確保了企業(yè)的物資供應(yīng)，也間接地促進(jìn)了供貨方管理水平的提高。
廣為借鑒。公開(kāi)帶來(lái)了公平、公開(kāi)保障了公正，這一"亮"化的精髓消除了各種暗藏的私欲所產(chǎn)生的“尋租”行為．這一超前的制度設(shè)計(jì)與目前實(shí)行的政府采購(gòu)招標(biāo)制不謀而合。
Ⅱ 質(zhì)量工資制
在所有對(duì)人進(jìn)行有效激勵(lì)的管理手段中，獎(jiǎng)酬是一項(xiàng)最為直接、有效的激勵(lì)手段，也是被管理者們廣泛的采用的激勵(lì)手段之一。
雖然獎(jiǎng)酬形式多種多樣，但在泰星減速機(jī)股份有限公司，獎(jiǎng)酬一直以最基本的表達(dá)方式——“工資”、“獎(jiǎng)金”擔(dān)負(fù)著最有效的激勵(lì)職能。并非是泰星減速機(jī)股份有限公司的決策者不愿接受其他形式，而是因?yàn)楣镜亩麻L(zhǎng)張國(guó)林早已將獎(jiǎng)酬的功效掌握并運(yùn)用得“游刃有余”。他認(rèn)為：實(shí)用和有效是衡量管理制度好壞的最佳標(biāo)準(zhǔn)，工資與獎(jiǎng)金盡管形式古老，但激勵(lì)的著眼點(diǎn)卻非常豐富，只要設(shè)計(jì)出的制度得當(dāng)，功效會(huì)不同凡響。所以，在20世紀(jì)80年代末期，當(dāng)其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還在套用國(guó)有企業(yè)固定的個(gè)人分配制度時(shí)，他已在江蘇省泰興減速機(jī)廠率先提出了“質(zhì)量工資制”，巧妙地將員工的工資與產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造性地將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)有機(jī)融為一體，取得了引人矚目的實(shí)施效果。1989年，江蘇省泰興減速機(jī)廠在廠長(zhǎng)張國(guó)林的帶領(lǐng)下，推行了以創(chuàng)名牌產(chǎn)品為目標(biāo)的全面質(zhì)量管理，提出了“質(zhì)量就效益、質(zhì)量就是生命”的經(jīng)營(yíng)理念。如何將全體員工的精力、能力、創(chuàng)新力都統(tǒng)一到“質(zhì)量、效益”上，是當(dāng)時(shí)急需企業(yè)必須解決的問(wèn)題。張國(guó)林通過(guò)大量的調(diào)研活動(dòng)，摸清了當(dāng)時(shí)員工們基本的需求所在，并探索出了管理心得：“在現(xiàn)階段，使員工得到其看雷的物質(zhì)上的滿足及一定程度的精神上的愉快是最實(shí)用目有效的激勵(lì)手段”。
于是，張國(guó)林對(duì)當(dāng)時(shí)處于生產(chǎn)一線的工人的工資制度進(jìn)行了大膽地改革：將原來(lái)以生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量為考核標(biāo)準(zhǔn)的。按件計(jì)酬工資制”，改為以所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量及質(zhì)量等級(jí)為考核標(biāo)準(zhǔn)的。按質(zhì)計(jì)酬工資制”，這一制度的實(shí)施，極大地提高了各丁序的零部件的加工質(zhì)量。在取得了顯著的成效后，迅速將其椎廣先后推廣到生產(chǎn)管理人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、后勤服務(wù)人員等全部員工的工資分配中，這就是“質(zhì)量等級(jí)品工資制”，簡(jiǎn)稱(chēng)“質(zhì)量工資制”。
考慮到公司各部門(mén)、各崗位的工作性質(zhì)不同公司根據(jù)各崗位的特點(diǎn)，分別建立了工人的“質(zhì)量工資制”、質(zhì)檢人員的。質(zhì)量工資制”、其他管理人員的“質(zhì)量工資制，，三種類(lèi)型。
工人“質(zhì)量工資制”
工人是產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任者，“質(zhì)量工資制”也正是由此展開(kāi)的。用“產(chǎn)品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效率并對(duì)應(yīng)工人“多干活有多收入”的需求，用“不同質(zhì)量等級(jí)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的高效益并對(duì)應(yīng)工人“干好活有高收入”的需求。將上述二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就達(dá)成了泰星減速機(jī)股份有限公司“質(zhì)量工資制”的激勵(lì)功效。 具體做法如下：對(duì)工人生產(chǎn)的產(chǎn)品，采用不同等級(jí)產(chǎn)品的工資單價(jià)分別計(jì)算其應(yīng)得的工資和獎(jiǎng)金，即完全按產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)考核、計(jì)算和發(fā)放工人的工資，做到“上不封頂，下不保底”。
基數(shù)工資
所謂的基數(shù)工資，就是指工人每月最低工作任務(wù)基數(shù)下的工資。如企業(yè)規(guī)定車(chē)工每月以240個(gè)正品工時(shí)數(shù)為基數(shù)，其中優(yōu)等品工時(shí)數(shù)必須達(dá)100工時(shí)，一等品工時(shí)數(shù)必須達(dá)100工時(shí)，合格品工時(shí)數(shù)為40工時(shí)。達(dá)到優(yōu)等品、一等品、合格品工時(shí)基準(zhǔn)數(shù)時(shí)，按等級(jí)工時(shí)和事先核定的優(yōu)等品、一等品、合格品的工時(shí)工資單價(jià)，分別計(jì)算工資，并作為計(jì)算獎(jiǎng)金的基數(shù)。
實(shí)際質(zhì)量等級(jí)工時(shí)統(tǒng)計(jì) 工人生產(chǎn)的產(chǎn)品全部需要經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)合格后方可向下工序轉(zhuǎn)移。工人生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)行隨產(chǎn)隨檢，因特殊情況未能及時(shí)交檢的，由車(chē)間主任先驗(yàn)收，再由檢驗(yàn)人員補(bǔ)檢。通常情況下，一件(或批)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后立即交由質(zhì)檢人員進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)檢驗(yàn)合格后，由質(zhì)檢人員開(kāi)具檢驗(yàn)記錄單，標(biāo)明所生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格、型號(hào)、所在工序、完成時(shí)間、交驗(yàn)數(shù)量、質(zhì)量等級(jí)等，雙方簽字認(rèn)可。一天累計(jì)下來(lái)，工人自己就計(jì)算出當(dāng)天所生產(chǎn)的各等級(jí)產(chǎn)品的個(gè)數(shù)，按每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算出各等級(jí)產(chǎn)品的工時(shí)。
質(zhì)量等級(jí)工時(shí)單價(jià)的確定 企業(yè)每三年核定一次質(zhì)量等級(jí)工時(shí)單價(jià)。由全質(zhì)辦牽頭，會(huì)同廠內(nèi)其他職能部門(mén)，根據(jù)各崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、設(shè)備操作難度以及勞動(dòng)生產(chǎn)率等，按崗位工種分設(shè)備、分產(chǎn)品、分工序制定優(yōu)等品、一等品和合格品的工時(shí)工資單價(jià)。例如同是車(chē)工崗位生產(chǎn)同一產(chǎn)品，一個(gè)使用普通車(chē)床，一個(gè)是國(guó)外進(jìn)口的數(shù)控機(jī)床，因兩種設(shè)備的操作難度及生產(chǎn)效率不同，同樣是生產(chǎn) 一件優(yōu)等品，普通車(chē)床的工時(shí)工資單價(jià)為15元，數(shù)控機(jī)床的工商工資單價(jià)為10元。
質(zhì)量等級(jí)工資的計(jì)算 每天下班時(shí)，工人就可以根據(jù)自己生產(chǎn)的不同質(zhì)量等級(jí)工時(shí)和等級(jí)工資單價(jià)，計(jì)算出自己的應(yīng)得工資質(zhì)檢人員也每天都將當(dāng)天計(jì)算結(jié)果公布在車(chē)間的黑板報(bào)上。如某車(chē)工工人，一天下來(lái)生產(chǎn)齒輪5件，單件定額工時(shí)為2小時(shí)，經(jīng)檢驗(yàn)優(yōu)等品3件、一等品1件、合格品1件，據(jù)此計(jì)算該工人一天的優(yōu)等品工時(shí)6小時(shí)、一等品工時(shí)2小時(shí)、合格品工時(shí)2小時(shí)，查對(duì)普通車(chē)床車(chē)工齒輪優(yōu)等品工資單價(jià)4元，一等品工資單價(jià)3元，合格品工資單價(jià)2．5元，下班時(shí)，該工人自己就可以計(jì)算出這一天的勞動(dòng)付出將得到35元回報(bào)。 例外因素 如果生產(chǎn)中出現(xiàn)次品，在質(zhì)量等級(jí)工時(shí)統(tǒng)計(jì)時(shí)，按合格品的80％計(jì)算；若出現(xiàn)廢品，不計(jì)算工時(shí)，并按責(zé)任原因分別處理。若是因?yàn)樵牧腺|(zhì)量問(wèn)題，按合格品計(jì)算質(zhì)量等級(jí)工時(shí)；若非人為因素造成質(zhì)量問(wèn)題，操作者按原材料費(fèi)用的50％賠償，在工資中扣除。若是人為因素造成質(zhì)量問(wèn)題，操作者按原材料費(fèi)用的100％賠償在工資中扣除。若在下道工序或用戶使用中發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)質(zhì)量鑒定后，按工號(hào)追究操作者責(zé)任，比照處理。
分檔計(jì)獎(jiǎng)
只有完成工時(shí)基準(zhǔn)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的工人才可參與獎(jiǎng)金分配，若工人未能完成工時(shí)基準(zhǔn)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，只計(jì)算工資而不計(jì)算獎(jiǎng)金。每月底，由車(chē)間總檢負(fù)責(zé)計(jì)算本單位獎(jiǎng)金。首先，按每個(gè)工人月累計(jì)的質(zhì)量等級(jí)工時(shí)，計(jì)算質(zhì)量跳檔激勵(lì)獎(jiǎng)。即以完成基數(shù)等級(jí)工時(shí)為基準(zhǔn)，按基準(zhǔn)等級(jí)品工時(shí)中各等級(jí)品工時(shí)構(gòu)成，由下一等級(jí)向上跳躍40個(gè)工時(shí)為一檔，每增加一檔，獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)額的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額也隨增檔數(shù)加大而加大。例增1檔，獎(jiǎng)100元；增2檔，獎(jiǎng)250元；增3檔，獎(jiǎng)500元等，鼓勵(lì)在完成基數(shù)等級(jí)品工時(shí)的前提下，多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品。其次，以車(chē)間基數(shù)工資和質(zhì)量跳檔激勵(lì)獎(jiǎng)之和為基數(shù)，在質(zhì)量合格率達(dá)98％以上時(shí)，根據(jù)該車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)完成率的一定比例計(jì)提質(zhì)量生產(chǎn)獎(jiǎng)。因質(zhì)量生產(chǎn)獎(jiǎng)的計(jì)提基數(shù)中含有質(zhì)量等級(jí)因素，故質(zhì)量生產(chǎn)獎(jiǎng)自然而然地向高等級(jí)工時(shí)傾斜。
泰星減速機(jī)股份有限公司管理者認(rèn)為，如果企業(yè)一味追求生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)，不僅增加生產(chǎn)成本，減少利潤(rùn)，而且影響企業(yè)產(chǎn)品形象；同樣，如果企業(yè)片面追求產(chǎn)品質(zhì)量，而未完成生產(chǎn)任務(wù)，甚至沒(méi)有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的生產(chǎn)量，企業(yè)也無(wú)法維持下去。只有二者同時(shí)具備，保質(zhì)保量，企業(yè)才有利可圖。因此，企業(yè)也把這兩項(xiàng)指標(biāo)作為分配計(jì)獎(jiǎng)的主要依據(jù)。
年底時(shí)，企業(yè)正常按全年質(zhì)量工資總額計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)。即按年實(shí)發(fā)工資和獎(jiǎng)金總額的一定比率，計(jì)算每名工人的年終獎(jiǎng)金額。
工人“質(zhì)量工資制”的實(shí)行，讓工人切身體驗(yàn)到了生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的實(shí)惠，提高了其對(duì)質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性和主動(dòng)性，產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)大幅度上升，優(yōu)等品率當(dāng)年即增加了15％。
質(zhì)檢人員“質(zhì)量工資制”
企業(yè)為突出質(zhì)量管理的重要性，實(shí)行了“三封閉”，即質(zhì)檢組織封閉、檢測(cè)過(guò)程封閉、質(zhì)量工資封閉，其中質(zhì)檢組織封閉是基礎(chǔ)。企業(yè)在質(zhì)檢人員的配備上獨(dú)具特色，一般在每個(gè)車(chē)間設(shè)置總檢一名，由總檢負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本車(chē)間的全面質(zhì)量管理工作，下設(shè)主檢，主檢下設(shè)助檢。總檢的崗位級(jí)別一般要高于車(chē)間主任，以突出產(chǎn)品質(zhì)量管理的重要性。在廠質(zhì)量管理有關(guān)文件中，明確規(guī)定質(zhì)量檢查人員有義務(wù)引導(dǎo)工人學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。若出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)檢人員有著不可推卸的責(zé)任。所以在工人“質(zhì)量工資制”推出不久，企業(yè)就實(shí)行了以質(zhì)檢人員為對(duì)象的“質(zhì)量工資制”。
在泰星減速機(jī)股份有限公司，質(zhì)檢人員對(duì)自己的工作重要性有著更深刻的認(rèn)識(shí)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)檢人員是以企業(yè)質(zhì)量為天職的，所以質(zhì)量也就是質(zhì)檢人員的生命，沒(méi)有哪一個(gè)質(zhì)檢人員愿意拿自己的生命開(kāi)玩笑!”在這種意識(shí)形態(tài)下，張國(guó)林將激勵(lì)點(diǎn)落在了對(duì)質(zhì)檢人員的“信任”上。所以，對(duì)質(zhì)檢人員實(shí)行的“質(zhì)量工資制”從根本上說(shuō)是以全體質(zhì)檢人員都能恪盡職守、不會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)的，即采取倒扣機(jī)制進(jìn)行工資制度設(shè)計(jì)。具體做法如下：
質(zhì)檢人員“質(zhì)量工資制”是以質(zhì)檢人員的基數(shù)工資為標(biāo)準(zhǔn)，分月按其考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況計(jì)算獎(jiǎng)罰額，計(jì)算其實(shí)得工資額。
基數(shù)工資
基數(shù)工資是由企業(yè)統(tǒng)一按崗位不同分別制定的。基數(shù)工資是由基本工資、責(zé)任考核工資兩部分構(gòu)成�；竟べY是按照質(zhì)檢人員原有技術(shù)或業(yè)務(wù)等級(jí)工資，加上工齡工資組成；考核工資根據(jù)其所承擔(dān)的崗位責(zé)任、完成任務(wù)情況確定，適當(dāng)考慮加班工作時(shí)間后確定。考核工資一般先假定質(zhì)檢人員能按崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真履行其職責(zé)而按最高數(shù)額計(jì)算。在實(shí)際考核時(shí)不再具體區(qū)分基本工資和責(zé)任考核工資，而是兩者加在一起作為質(zhì)檢人員的工資基數(shù)。
計(jì)算獎(jiǎng)罰額
質(zhì)檢人員主要是通過(guò)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的三個(gè)指標(biāo)來(lái)考核其工作質(zhì)量、計(jì)算質(zhì)量工資的。
產(chǎn)品合格率 各單位產(chǎn)品合格率必須達(dá)到98%以上。若個(gè)別單位低于98％，按低于標(biāo)準(zhǔn)的比率和基數(shù)工資計(jì)算扣款額。產(chǎn)品質(zhì)量提高后，很少發(fā)生因產(chǎn)品質(zhì)量合格率不達(dá)標(biāo)而扣款，但產(chǎn)品合格率超過(guò)98％時(shí)企業(yè)也不再獎(jiǎng)勵(lì)。
產(chǎn)品返修率 不同產(chǎn)品的返修率不同，企業(yè)按產(chǎn)品類(lèi)別和工序分別規(guī)定產(chǎn)品返修率的最高比率。若產(chǎn)品返修率高于(低于)規(guī)定比率，按出廠總臺(tái)數(shù)與超支(節(jié)約)差異計(jì)算超支(節(jié)約)返修產(chǎn)品臺(tái)數(shù)，按單臺(tái)獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算獎(jiǎng)罰金額。例如：一個(gè)總檢所在車(chē)間產(chǎn)品返修率標(biāo)準(zhǔn)為0．5％，某日發(fā)出500臺(tái)減速機(jī)，允許返修2•5臺(tái)。月底考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)返修了13臺(tái)，超過(guò)10•5臺(tái)，按每臺(tái)扣150元計(jì)算，這個(gè)總檢當(dāng)月應(yīng)扣1575元。
生產(chǎn)任務(wù)完成率 生產(chǎn)任務(wù)完成率是考核質(zhì)檢人員工作量的指標(biāo)。每月按生產(chǎn)任務(wù)完成率與基數(shù)工資，直接計(jì)算生產(chǎn)任務(wù)獎(jiǎng)懲額。若本月生產(chǎn)任務(wù)超額完成，按超率累進(jìn)的方式計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)額，如企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)任務(wù)完成率每增1％，獎(jiǎng)勵(lì)50元；超過(guò)5％的，每增l％，獎(jiǎng)勵(lì)100元。例某車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)當(dāng)月只完成了95％，總檢的基數(shù)工資為1000元，那么本月該車(chē)間總檢會(huì)因?yàn)檐?chē)間生產(chǎn)任務(wù)未完成指標(biāo)扣罰50元工資。若車(chē)間當(dāng)月生產(chǎn)完成了108％，該總檢在不考慮其他因素的前提下，可獲獎(jiǎng)550元。
其他因素
除上述三個(gè)主要指標(biāo)外，在工資計(jì)算時(shí)還結(jié)合目標(biāo)成本管理全面質(zhì)量管理等要求，重點(diǎn)選擇了物耗指標(biāo)和質(zhì)量事故予以考核。
一是由于產(chǎn)品不合格或其他原因造成消耗過(guò)大成本費(fèi)用超支時(shí)，按超支金額由總檢和車(chē)間主任共同負(fù)擔(dān)；若由于產(chǎn)品合格率超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)節(jié)約的物耗，也按同比例獎(jiǎng)給總檢和車(chē)間主任，此項(xiàng)獎(jiǎng)懲不再細(xì)化到主檢和其他人員。
二是發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)，經(jīng)過(guò)鑒定是生產(chǎn)者的責(zé)任，對(duì)質(zhì)檢人員一次扣罰產(chǎn)品(或零配件)原材料成本的50％；若是由于質(zhì)檢人員日常工作粗心大意而漏檢，按產(chǎn)品(或零配件)原材料成本的100%扣罰工資。對(duì)于重大的質(zhì)量事故，采用一事一議制，由分管副總經(jīng)理和區(qū)長(zhǎng)根據(jù)質(zhì)量事故造成的損失，商議后決定一次罰款額。
質(zhì)量工資的計(jì)算
每月按各質(zhì)檢人員的基數(shù)工資，加減獎(jiǎng)罰額，計(jì)算質(zhì)量工資實(shí)得額。質(zhì)量工資實(shí)得額=基數(shù)工資±產(chǎn)品質(zhì)量合格率獎(jiǎng)罰額±產(chǎn)品返修率獎(jiǎng)罰額±生產(chǎn)任務(wù)完成率獎(jiǎng)罰額±物耗超降獎(jiǎng)罰額一質(zhì)量事故罰款額。企業(yè)按實(shí)際計(jì)算的實(shí)得額發(fā)放質(zhì)量工資。若基數(shù)工資小于各項(xiàng)扣款額之和，致使實(shí)得額為負(fù)數(shù)，本人需按實(shí)際數(shù)將罰款交付全質(zhì)辦。
年終獎(jiǎng)
每年年底，由區(qū)長(zhǎng)依據(jù)各月度工資考核情況、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、產(chǎn)品工藝復(fù)雜系數(shù)、承擔(dān)的責(zé)任等因素，對(duì)總檢、主檢、助檢的全年工作績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)送董事長(zhǎng)，由董事長(zhǎng)決定每個(gè)質(zhì)檢人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。年終獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額在全廠內(nèi)公開(kāi)。
質(zhì)檢人員實(shí)行“質(zhì)量工資制’’后，增加了質(zhì)檢人員的責(zé)任，特別是把質(zhì)檢人員的工資與生產(chǎn)工人的生產(chǎn)任務(wù)完成情況、產(chǎn)品質(zhì)量合格水平聯(lián)系在一起，明確質(zhì)檢人員并不單純的事后檢查產(chǎn)品質(zhì)量，更重要的是參與產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，及時(shí)排除生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量隱患，引導(dǎo)工人重視質(zhì)量，多生產(chǎn)高、精產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)名牌戰(zhàn)略。
其他管理人員“質(zhì)量工資制”
“質(zhì)量工資制’’不僅局限于生產(chǎn)工人和質(zhì)檢人員，現(xiàn)已發(fā)展成為全員的“質(zhì)量工資制”，實(shí)行質(zhì)量一票否決，并與崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制融為一體。包括供、產(chǎn)、銷(xiāo)、技術(shù)、物管、財(cái)務(wù)等管理人員在內(nèi)的，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部均采用倒扣機(jī)制，以產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量為硬性考核指標(biāo)計(jì)算每月工資，促使全體員工以質(zhì)量為前提，全面履行崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
功效突出
實(shí)行“質(zhì)量工資制”，特別是采用分檔計(jì)獎(jiǎng)的方式鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)大幅度的跳“檔”，既從滿足精神追求角度上來(lái)促進(jìn)員工加強(qiáng)技術(shù)、業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，通過(guò)成為“生產(chǎn)能手”、“質(zhì)量標(biāo)兵”等提高自身的素質(zhì)，又以高收入上滿足了員工對(duì)物質(zhì)財(cái)富的需求。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)成果的最優(yōu)化，保證了泰星減速機(jī)股份有限公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
實(shí)行"質(zhì)量工資制"，職工收入是以生產(chǎn)出的高等級(jí)品數(shù)量為計(jì)算工資的依據(jù)，而不是一律以產(chǎn)品是否合格為標(biāo)準(zhǔn),是對(duì)傳統(tǒng)的“按勞計(jì)酬”分配制度的創(chuàng)新突破。特別是在管理人員中也采用“質(zhì)量工資制”，更具有現(xiàn)實(shí)意義，為整個(gè)社會(huì)分配制度的改革提供了有益的參考。
III 銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制
“三角債’’無(wú)論是對(duì)大型的國(guó)有企業(yè)還是對(duì)機(jī)制靈活的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都是“久治不愈’’的“頑癥”，在20世紀(jì)90年代，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)不曾受過(guò)“三角債’’的困擾。連當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院總理朱镕基都為此簽署下發(fā)中央紅頭文件、親自主持專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議商討解決“債務(wù)鏈”問(wèn)題。如果有人說(shuō)他的企業(yè)不存在“三角債”拖欠，那么人們一定認(rèn)為不可思議，不是產(chǎn)生了錯(cuò)覺(jué)就是發(fā)生了奇跡。的確，“泰星”公司董事長(zhǎng)張國(guó)林在當(dāng)時(shí)就創(chuàng)造了這樣的奇跡，他以縝密的心思設(shè)計(jì)出“銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制’’并率先在“泰星”公司實(shí)行，獲得了巨大的成功。
20世紀(jì)90年代初，“泰星”公司在全國(guó)設(shè)立了100多個(gè)銷(xiāo)售辦事處，企業(yè)對(duì)其下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)量，代表企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)業(yè)務(wù)。辦事處與客戶簽訂銷(xiāo)售合同后，“泰星”公司直接從企業(yè)發(fā)貨給客戶，然后再由銷(xiāo)售人員向客戶催要貨款。由于當(dāng)時(shí)全社會(huì)的資金都比較緊張，客戶同樣也被它的客戶拖欠著貨款，大量的流動(dòng)資金都沉淀在產(chǎn)品上，所以不能按時(shí)支付貨款給“泰星”公司。如此一來(lái)，造成“泰 星”公司的產(chǎn)品資金難以按期回籠。不得已催要貨款成為銷(xiāo)售人員的主要任務(wù)，甚至企業(yè)不得不派出其他人員專(zhuān)門(mén)清欠。 _
這種“大眾化”的傳統(tǒng)銷(xiāo)售方式，一方面造成銷(xiāo)售人員只注重承攬訂單簽合同、忽視貨款到賬，進(jìn)而使產(chǎn)品資金“回籠”慢、“回籠”率低，甚至有些應(yīng)收款變成了呆賬、死賬；另一方面?zhèn)�別銷(xiāo)售人員趁機(jī)鉆空子、挪用侵占貨款，致使所有的風(fēng)險(xiǎn)都由企業(yè)承擔(dān)，形成了新形勢(shì)下的“大鍋飯”。
時(shí)任廠長(zhǎng)的張國(guó)林，獨(dú)有心意地把“借”、“還，，理念講一步成功地引申、嫁接到銷(xiāo)售管理中，創(chuàng)設(shè)了“銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制”，有意識(shí)地把銷(xiāo)售員推向市場(chǎng)，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，變銷(xiāo)售員直接提貨為拿現(xiàn)金買(mǎi)貨，然后再到市場(chǎng)上銷(xiāo)售。
分類(lèi)劃級(jí) 區(qū)別對(duì)待 所謂的分類(lèi)劃級(jí)是指企業(yè)采用不同標(biāo)準(zhǔn)，分別對(duì)用戶、辦事處和銷(xiāo)售人員分類(lèi)，對(duì)不同等級(jí)的用戶、辦事處和銷(xiāo)售人員采用不同的買(mǎi)賣(mài)政策。
用戶分檔
為了便于用戶的管理，企業(yè)根據(jù)用戶發(fā)展預(yù)測(cè)、規(guī)模宴力、需求量大小、資信等級(jí)等方面進(jìn)行綜合分檔，將一萬(wàn)多個(gè)客戶分成一、二、三檔。對(duì)長(zhǎng)期合作、大量采購(gòu)、回款及時(shí)和有發(fā)展?jié)摿Φ睦峡蛻簟⒋罂蛻�，定為第一檔客戶；對(duì)購(gòu)貨間隔長(zhǎng)、批量采購(gòu)和直接使用產(chǎn)品的客戶，定為第二檔客戶；對(duì)零星購(gòu)買(mǎi)、規(guī)模較小的企業(yè)、回款不及時(shí)或個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶，定為第三檔客戶。
分檔后，對(duì)不同檔次的客戶，采用不同的銷(xiāo)售方式。第一檔的客戶．因其采購(gòu)量大，企業(yè)可批量生產(chǎn)，產(chǎn)品成本也相對(duì)較低，而且這些客戶經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)，雖然資金回籠需要一定周期，但壞賬較少。對(duì)此檔客戶，一律實(shí)行貨款預(yù)付、優(yōu)先組織、貨到款清的策略。爭(zhēng)取到這部分客戶，企業(yè)將在市場(chǎng)上保持一定的占有率，只要保證此部分產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)即可達(dá)到盈虧點(diǎn)。第二檔的客戶，一般是批量購(gòu)貨，大都有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，對(duì)價(jià)格斤斤計(jì)較，盡管其資金回籠較快，但企業(yè)需要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此檔客戶，一律實(shí)行預(yù)付定金、組織生產(chǎn)、憑款發(fā)貨。企業(yè)與這些客戶打交道最多，但因其在銷(xiāo)售總額中所占比重不大，企業(yè)獲利空間并不大，但此部分客戶的丟失，將是企業(yè)的損失。第三檔的客戶，因其比較分散，實(shí)力又較弱，貨款回籠慢，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大。對(duì)此檔用戶，一律現(xiàn)貨交易、現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)企業(yè)有庫(kù)存或生產(chǎn)能力有剩余時(shí)，才給供貨。通過(guò)分檔分析，對(duì)不同檔次的用戶采用不同的供貨方式和收賬政策，就是要保證企業(yè)在利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，資金周轉(zhuǎn)順利。
辦事處分類(lèi)
公司對(duì)各所屬辦事處按照近年來(lái)完成銷(xiāo)售任務(wù)、回籠貨款、發(fā)展用戶、合同質(zhì)量、地區(qū)特點(diǎn)及本地區(qū)市場(chǎng)占有率、總體素質(zhì)等方面的實(shí)績(jī)，劃分一、二、三類(lèi)辦事處，并制定了不同的買(mǎi)賣(mài)制形式。例如企業(yè)把年銷(xiāo)售額1500萬(wàn)元以上的辦事處劃歸第一類(lèi)，把年銷(xiāo)售額800～1500萬(wàn)元的辦事處劃歸第二類(lèi)，年銷(xiāo)售額800萬(wàn)元以下的辦事處劃歸第三類(lèi)。分類(lèi)時(shí)并不絕對(duì)以某一指標(biāo)為準(zhǔn)，而是綜合評(píng)價(jià)。例新成立的辦事處，盡管其銷(xiāo)售額只在500萬(wàn)元，但為了 鼓勵(lì)其發(fā)展，給予一定的優(yōu)惠政策予以扶持，實(shí)際工作中可比照第一、二類(lèi)辦事處處理。
對(duì)不同類(lèi)別的辦事處，以辦事處為單位，采用不同的買(mǎi)賣(mài)形式。對(duì)一類(lèi)辦事處，為鼓勵(lì)其進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，把精力投入到大客戶，集中優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取大訂單，企業(yè)采用按批次借貨還款大包干形式實(shí)行買(mǎi)賣(mài)制，即每批購(gòu)貨事前按貨款30％交定金，70％作為借款向廠里購(gòu)買(mǎi)，商品銷(xiāo)售價(jià)格由辦事處在企業(yè)規(guī)定的價(jià)格執(zhí)行，商品發(fā)出前貨款必須全部到賬。對(duì)二類(lèi)辦事處，企業(yè)也采用按批次借貨還款大包干形式實(shí)行買(mǎi)賣(mài)制，但借款比例進(jìn)行調(diào)整，每批購(gòu)貨事前按貨款50％交定金，50％作為借款向廠里購(gòu)買(mǎi)，商品銷(xiāo)售價(jià)格由辦事處在企業(yè)規(guī)定的價(jià)格執(zhí)行，商品發(fā)出前貨款必須全部到賬。相對(duì)而言，二類(lèi)辦事處資金的壓力較大，這樣就迫使其放棄一些小的訂單，積極爭(zhēng)取大用戶，并加緊收款，盡快升級(jí)。對(duì)三類(lèi)辦事處和眾多零散銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)行按付款多少發(fā)貨、憑款提貨。對(duì)不經(jīng)過(guò)辦事處直接到廠的業(yè)務(wù)，不管采購(gòu)量大小，一律實(shí)行買(mǎi)斷賣(mài)斷，一次結(jié)清。在生產(chǎn)供應(yīng)方面，企業(yè)也重點(diǎn)滿足一類(lèi)辦事處，優(yōu)先發(fā)貨；對(duì)二類(lèi)辦事處，實(shí)行適度發(fā)貨。 ．
辦事處分類(lèi)，不同類(lèi)別的辦事處在供貨、資金、地位、優(yōu)惠政策上享受不同的買(mǎi)賣(mài)待遇，并根據(jù)上年的實(shí)際完成情況予以調(diào)整，能上能下，鼓勵(lì)辦事處力爭(zhēng)在各項(xiàng)指標(biāo)有所突破，盡快升級(jí)。
銷(xiāo)售員分級(jí)
對(duì)全廠360多名銷(xiāo)售員按銷(xiāo)售能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、售后服務(wù)水平等采取面對(duì)面、背靠背逐一評(píng)估，實(shí)事求是地將銷(xiāo)售員劃定級(jí)別。對(duì)業(yè)務(wù)量大、借貨額多、貨款額多、貨款回籠快的，定為一級(jí)銷(xiāo)售員。對(duì)銷(xiāo)售量不大但貨款額較多、貨款回籠較快的，定為二級(jí)銷(xiāo)售員。對(duì)業(yè)務(wù)量小、貨款額也較少、貨款回籠有一定難度的，定為三級(jí)銷(xiāo)售員。
銷(xiāo)售員上崗以后，一律按其級(jí)別實(shí)行不同待遇和優(yōu)惠政策。銷(xiāo)售員與辦事處之間實(shí)行買(mǎi)賣(mài)制。一級(jí)銷(xiāo)售員，事前按貨款30％向辦事處交定金購(gòu)貨，70％作為借款，給予一定的貨款運(yùn)轉(zhuǎn)周期，并保證重點(diǎn)供貨；對(duì)二級(jí)銷(xiāo)售員，實(shí)行宏觀調(diào)控、微觀促動(dòng)，每批購(gòu)貨事前按貨款50％交定金，50％作為借款，做到供貨適度，促使急起直追爭(zhēng)先進(jìn)；對(duì)三級(jí)銷(xiāo)售員，實(shí)行憑錢(qián)提貨，逼至死地而后生。同時(shí)，對(duì)極少數(shù)信譽(yù)差的銷(xiāo)售員，用行政、法律的手段進(jìn)行處理，不放任自流，更不姑息遷就。
分類(lèi)劃級(jí)，分別從企業(yè)、用戶、銷(xiāo)售員三個(gè)角度進(jìn)行細(xì)分，三者劃分標(biāo)準(zhǔn)各不相同，但相互銜接協(xié)調(diào)統(tǒng)一。一級(jí)銷(xiāo)售員多的辦事處，其類(lèi)別也高，可以享受到更多的優(yōu)惠政策，個(gè)人獲利也大。而一類(lèi)的辦事處，為保持其優(yōu)越的地位，追求一檔的用戶，企業(yè)銷(xiāo)售能力、市場(chǎng)占有率、獲利能力也隨之增強(qiáng)。對(duì)外辦事處和銷(xiāo)售人員是企業(yè)的一個(gè)組成部分，對(duì)內(nèi)卻是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，增加了銷(xiāo)售人員和辦事處的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。
銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài) 堅(jiān)定不移
“銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制”一出臺(tái)，職工一下子“炸了鍋”。有的同志認(rèn)為，生產(chǎn)形勢(shì)這樣好，再搞買(mǎi)賣(mài)制不必要；有的同志講，物資使用搞了借還制，銷(xiāo)售再搞買(mǎi)賣(mài)制，太苛刻；也有的職工想，銷(xiāo)售員本身就是“猴子”，這樣一放開(kāi)，財(cái)大氣粗一走了之怎么辦?還有的人擔(dān)心， 有的減速機(jī)要賣(mài)幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)元，哪來(lái)的本錢(qián)做買(mǎi)賣(mài)，搞不好恐怕要亂套。針對(duì)員工的種種疑慮，張國(guó)林信心十足，他認(rèn)為：實(shí)行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制，就是要把銷(xiāo)售人員直接推到市場(chǎng)．促使他們盡快適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)，增強(qiáng)其責(zé)任意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。
統(tǒng)一思想
實(shí)行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制后，銷(xiāo)售人員的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)加大，很多銷(xiāo)售人員產(chǎn)生了畏難情緒。廠長(zhǎng)張國(guó)林親自掛帥．對(duì)實(shí)行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制進(jìn)行總動(dòng)員，并通過(guò)具體事例，進(jìn)行宣傳教育，穩(wěn)定了銷(xiāo)售隊(duì)伍，激發(fā)銷(xiāo)售人員知難而上的斗志。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，把商品銷(xiāo)售出去，這只是第一步，銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，使企業(yè)增加了血液——資金更關(guān)系到企業(yè)的生存。如果一個(gè)企業(yè)在賬面上獲得大量的利潤(rùn)。在現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有資金用于周轉(zhuǎn)，企業(yè)同樣面臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)。過(guò)去資金是否充足，只是財(cái)務(wù)的事，只要能按時(shí)發(fā)放工資就行。但嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，告訴“泰星”人，只有利潤(rùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而資金的取得主要是靠自己的造血機(jī)能，資金來(lái)源于市場(chǎng)。銷(xiāo)售人員的任務(wù)不僅是把商品銷(xiāo)售出去，而且要把資金帶回企業(yè)。通過(guò)宣傳，使廣大銷(xiāo)售人員認(rèn)識(shí)到資金回籠的重要性和迫切性，轉(zhuǎn)變觀念。
實(shí)行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制后的第一筆合同是由第一類(lèi)的上海辦事處簽訂的，企業(yè)按有關(guān)規(guī)定在物資保障、供貨價(jià)格、服務(wù)配套等方面給予了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，按獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行激勵(lì)。通過(guò)上海辦事處的成功實(shí)踐，銷(xiāo)售人員感到企業(yè)是說(shuō)真話，動(dòng)真格，確信企業(yè)的政策不會(huì)變動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)與利益是相當(dāng)?shù)�，很多銷(xiāo)售員迅速行動(dòng)，自籌資金，參與銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制。
企業(yè)承諾特殊問(wèn)題特殊處理。對(duì)大宗業(yè)務(wù)可由廠長(zhǎng)親自掛帥；若有疑難問(wèn)題可交由主管部門(mén)協(xié)調(diào)解決；用戶服務(wù)小組保證4小時(shí)之內(nèi)有答復(fù)；對(duì)缺少啟動(dòng)資金者，可先由廠內(nèi)的親戚朋友擔(dān)保，先借后還。特殊問(wèn)題的解決，徹底打消銷(xiāo)售員的顧慮。
加強(qiáng)培訓(xùn)
為了讓銷(xiāo)售人員盡快適應(yīng)銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制，企業(yè)有組織、有計(jì)劃、有重點(diǎn)地集中營(yíng)銷(xiāo)人員學(xué)習(xí)有關(guān)政策法規(guī)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。開(kāi)設(shè)了法規(guī)常識(shí)課，聘請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員專(zhuān)門(mén)講解，特別是對(duì)《合同法》、《公司法》、《經(jīng)濟(jì)法》作為重點(diǎn)內(nèi)容，細(xì)致學(xué)習(xí)，營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)考試合格后方可上崗。另外還組織了關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、公共關(guān)系、成本計(jì)算、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面的系列講座。在理論學(xué)習(xí)的同時(shí)，鼓勵(lì)他們到生產(chǎn)第一線，參加實(shí)踐操作，熟悉產(chǎn)品性能、特點(diǎn)、用途、技術(shù)要領(lǐng)、生產(chǎn)過(guò)程和周期，學(xué)會(huì)安裝、調(diào)試和維修，掌握計(jì)算成本的方法。由管理干部具體進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，包括每筆業(yè)務(wù)從洽談、審批、簽訂、履行到售后服務(wù)等一系列實(shí)際操作方法，使?fàn)I銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)和操作技能不斷提高，心里有了底，在外可以獨(dú)當(dāng)一面。
通過(guò)培訓(xùn)，銷(xiāo)售人員的素質(zhì)有了極大的提高，對(duì)實(shí)行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制有了深刻的認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)熱情與日俱增，主動(dòng)爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，多方了解新的形勢(shì)和新的技術(shù)，很多銷(xiāo)售員既是銷(xiāo)售員，又是技術(shù)員、服務(wù)員、核算員，為年輕的“市場(chǎng)專(zhuān)家”、“銷(xiāo)售工程師”、“公關(guān)先生”的成長(zhǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。
制度保障
與銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制相配套，企業(yè)相繼出臺(tái)了《銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制實(shí)施細(xì)則》、《銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制管理辦法》、《辦事處、銷(xiāo)售員獎(jiǎng)勵(lì)辦法》三個(gè)指導(dǎo)性文件，闡明銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制實(shí)施的目標(biāo)、范圍、責(zé)任、具體程度、辦事處分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、銷(xiāo)售人員分級(jí)、各部門(mén)的配合、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲措施等，保障銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制的順利實(shí)施。另外，企業(yè)配套出臺(tái)了16條政策措施，涉及發(fā)貨管理、銷(xiāo)售合同的管理、業(yè)務(wù)費(fèi)用的管理、銷(xiāo)售貨款結(jié)算的管理、信息的反饋、銷(xiāo)售價(jià)格的管理、后勤保障人員的管理、產(chǎn)品維修、銷(xiāo)售計(jì)劃管理等諸多方面，進(jìn)一步明確買(mǎi)賣(mài)制中各環(huán)節(jié)的具體責(zé)任和要求，規(guī)范相關(guān)人員的行為，解決銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制實(shí)施中存在的具體問(wèn)題。
企業(yè)正是從實(shí)際出發(fā)，從制度上人手，通過(guò)初期的制度強(qiáng)制規(guī)范，久而久之，形成人們自覺(jué)的行動(dòng)，在思想意識(shí)中牢固樹(shù)立起“一切為了市場(chǎng)”。各部門(mén)分工協(xié)作，各施其職，有條不紊，在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)“一切為了市場(chǎng)”，企業(yè)效益不斷提高的同時(shí)，資金流得到保證。
推行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制，辦事處、銷(xiāo)售員成為企業(yè)產(chǎn)品的第一用戶，承擔(dān)從產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格到貨款回籠負(fù)全部責(zé)任，企業(yè)所承擔(dān)的壓力逐級(jí)傳遞到銷(xiāo)售人員和廣大職工，形成人人肩上有壓力，個(gè)個(gè)身上有風(fēng)險(xiǎn)，辦事處和銷(xiāo)售員既有壓力，更有動(dòng)力，全廠上下形成了不甘人后，力爭(zhēng)上游的生動(dòng)局面。
“鐵”字當(dāng)頭 “假”戲真做
面對(duì)無(wú)情的市場(chǎng)，企業(yè)“鐵”字當(dāng)頭，排除干擾，不做“老好人”，始終堅(jiān)持實(shí)事求是，確保獎(jiǎng)有促動(dòng)，罰有震動(dòng)，增強(qiáng)員工的信心，真正把買(mǎi)賣(mài)制落到實(shí)處。
公司按月對(duì)辦事處、銷(xiāo)售員進(jìn)行考核。不同類(lèi)別的辦事處按其銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、資金回籠率等指標(biāo)完成情況確定當(dāng)月的獎(jiǎng)罰額，并按銷(xiāo)售額計(jì)提其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)費(fèi)用。年終對(duì)每月考核結(jié)果匯總，綜合平衡后重新確定其類(lèi)別。例某三類(lèi)辦事處年終考核時(shí)，其銷(xiāo)售額達(dá)1800多萬(wàn)元，貨款回籠率達(dá)100％，其他指標(biāo)均達(dá)到一級(jí)辦事處標(biāo)準(zhǔn)，除當(dāng)年按實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量?jī)陡丢?jiǎng)金外，第二年這個(gè)辦事處實(shí)現(xiàn)了升級(jí)，購(gòu)貨、供貨、結(jié)算等均按一級(jí)辦事處享受優(yōu)惠政策。
企業(yè)還對(duì)各銷(xiāo)售員按實(shí)績(jī)分級(jí)別進(jìn)行評(píng)比考核，重新劃定級(jí)別。對(duì)只完成銷(xiāo)售額而未完成資金回籠任務(wù)者，企業(yè)堅(jiān)持誰(shuí)經(jīng)手、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)追回。對(duì)銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制實(shí)行前已經(jīng)發(fā)生的欠款，由原責(zé)任人在規(guī)定期限內(nèi)清理完畢，若在規(guī)定時(shí)間未能追回，按欠款額一律轉(zhuǎn)入個(gè)人往來(lái)賬；若是由企業(yè)清欠回來(lái)的，清理中發(fā)生的工資、差旅費(fèi)及獎(jiǎng)給清理者的分成部分，一律記入原責(zé)任人的往來(lái)賬。對(duì)實(shí)行銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制后新發(fā)生的往來(lái)款項(xiàng)到期不能回籠，一律由當(dāng)事人自己負(fù)責(zé)補(bǔ)齊。若個(gè)人的往來(lái)賬余額不足，差多少、借多少，借不到自己想辦法貸多少，決不允許拖欠，不留“后遺癥”。若是由企業(yè)負(fù)責(zé)清理的，不僅清理中發(fā)生的工資、差旅費(fèi)及獎(jiǎng)給清理者的分成部分一律記入原銷(xiāo)售員的往來(lái)賬，而且此間發(fā)生的利息費(fèi)用也毫厘不差地記入個(gè)人往來(lái)賬。
由于企業(yè)嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定考核、定級(jí)，不搞“終身制”。級(jí)(類(lèi))別高，企業(yè)給予的優(yōu)惠政策也多，個(gè)人(辦事處)收入也大，極大地調(diào)動(dòng)了銷(xiāo)售人員和辦事處的積極性，爭(zhēng)當(dāng)一級(jí)銷(xiāo)售員、一類(lèi)辦事處已演變?yōu)榫唧w行動(dòng)，企業(yè)銷(xiāo)售收入連年增長(zhǎng)，資金的回籠率始終保持在100％。
“泰星公司”正是在張國(guó)林的領(lǐng)導(dǎo)下，在實(shí)踐中創(chuàng)造了銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)制，緊緊把握了市場(chǎng)的脈搏，極大地調(diào)動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性，提高了銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，增強(qiáng)了買(mǎi)賣(mài)的透明度；擴(kuò)大了銷(xiāo)售覆蓋面，資金回籠加快，真正做到促銷(xiāo)增產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)效益與資金雙豐收。
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