在泰星，每年年初都要以每一名管理干部的上一年的工作實績?yōu)闃藴剩�進行管理崗位的重新聘任。年初企業(yè)根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標，合理地確定每個管理干部崗位的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，擬定所聘用崗位干部的任職標準，并加以細化、演變成便于操作和考核的各項量化的軟硬指標。之后，在部門內(nèi)實行層層推選與競選，大多數(shù)管理干部都是由基層單位推薦和個人申報相結(jié)合，經(jīng)過層層認真考查、考核，通過公開競選而產(chǎn)生的。對于競爭同一崗位的候選者，需要發(fā)表競選演說，闡明其工作目標、工作方法與相應(yīng)的配套措施。在競選現(xiàn)場公開確定上崗者，并由總經(jīng)理簽發(fā)聘用書，同時簽訂崗位經(jīng)濟責(zé)任狀，上崗就受到了責(zé)、權(quán)、利的約束。公司成立的干部經(jīng)濟責(zé)任制考核小組，負責(zé)每月對照經(jīng)濟責(zé)任制考核標準對干部進行實績考核�？己艘宦蓱{數(shù)據(jù)說話，考核結(jié)果與經(jīng)濟獎懲掛鉤，并一律張榜公告。由于各人業(yè)務(wù)水平、崗位政績不同，報酬自然也不一樣。同是科長級別的干部，有的人月收入可達幾千元以上，有的人不僅分文未得，甚至還要自掏腰包補足罰款�？己私Y(jié)果和相應(yīng)的工資、獎金公開、透明，做到公正、合理，無論是受獎?wù)哌�是受罰者，沒有一個心理不平衡的，“要想多得，就得多干”已成為全公司管理干部的行為準則。

     能上能下

     多年來，公司堅持年底以年初確定的每個管理干部崗位各項量化的軟硬指標為標準，對管理干部的實際業(yè)績進行考評。對超額完成任務(wù)指標的管理干部，予以嘉獎，委以重任，有資格參加年初的更高～級別的崗位競聘；對完成任務(wù)指標的干部可以繼續(xù)聘用；兒是完不成當(dāng)月指令性計劃指標的95％或連續(xù)兩個月達不到計劃指標98％的干部，解除職務(wù)，到下一級崗位上待聘，他的工資待遇隨之發(fā)生變化。仍不能勝任下一級崗位，則以此類推，進入再下一級崗位待聘，直至按原技術(shù)工種降為車間普通工人。   

     循環(huán)競爭   

     對于降級的管理干部，企業(yè)并不是丟之不管、棄之不用，而是根據(jù)其在新崗位的工作表現(xiàn)，經(jīng)過逐級考核，對確有特長和有長進的同志，允許其參加待選崗位的競聘，重新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。有一名生產(chǎn)科長，遇事做老好人，考核不達標下去當(dāng)工段長，結(jié)果還是未能勝任，只好去干車工。從干部崗位下來后，他相信自己的能力，立足本崗位，腳踏實地，把苦干和巧干結(jié)合起來，并在工作中逐步改正了自己的不足，后來，由于業(yè)績突出，又相繼被聘為車間主任、生產(chǎn)科長，現(xiàn)在已經(jīng)走上了生產(chǎn)處處長的崗位。像他這樣，企業(yè)每年都有幾名中層干部被解聘，但大多數(shù)的干部經(jīng)過拼搏努力，都能重新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，有的憑借其自身的努力，甚至遠遠超過以前的崗位級別。   

     由于實行“重擔(dān)重職、政績?nèi)温�、能上能下、循環(huán)競爭”干部聘用機制，徹底鏟除了管理干部中的“夾沙層”，根治了“臃腫癥”，取消了管理干部終身制；在管理干部中營造了一種公平回報的氛圍，雖然都是車間主任，但由于車間的工作性質(zhì)不同、工作量不同，因而每個人的干部級別不一樣，工資報酬也就不同，這樣，級別高刪愿意挑重擔(dān)，級別低的也無怨言；為能人提供了施展才能的空間，給每個員工提供了一個正確審視自我、評價自我的機會，極大地調(diào)動了在崗管理干部的主動性和積極性，激發(fā)了他們的潛能；讓公司的每一個能人找準了自己的位置，明確了自己的目標；公司的各級管理干部一律采取競爭機制，憑水平、憑能力、憑實績競爭上崗，讓對企業(yè)忠誠、懂管理、會管理、能管理的干部走上了向前臺，有了顯示才能的空間。公司為每個管理干部、每名員工提供了奮斗的場所。是能人表現(xiàn)自己，發(fā)展自己，大顯身手的人生舞臺；激發(fā)了他們的斗志，提升了他們的能力。循環(huán)競爭的干部聘用機制使臺上的干部有了風(fēng)險意識，臺下的干部有了競爭意識，在公司內(nèi)部形成了內(nèi)驅(qū)力，使管理人員在上上下下的考驗中不斷成熟，探索出了一條培養(yǎng)人才的特色之路。將競爭引進人力資源的管理過程中，有效地挖掘了管理干部的潛能，極大地調(diào)動了他們的工作熱情，錘煉了他們的品質(zhì)，培養(yǎng)了他們的抗風(fēng)險能力，促進他們不斷進取，不斷提高。通過競爭，讓能人脫穎而出，讓能人得到了尊重，讓能人得到了實惠，讓積極進取者得到合理的回報。在循環(huán)競爭中，上得光榮，下得服氣，但誰也不肯服輸，形成了你追我趕、公平競爭的新局面；充分體現(xiàn)了企業(yè)不僅是生產(chǎn)、銷售、創(chuàng)造利潤的經(jīng)濟實體，更是一所培養(yǎng)人、造就人的大學(xué)校。獨具“泰星”特色的管理干部聘用機制，造就了一批“泰星”新人，使他們脫離了“土”氣，長了“帥”氣。通過管理干部聘用機制的改革，在競爭中培養(yǎng)了人才，錘煉了人才，使在崗的管理干部有了緊迫感、壓力感，為能在競爭中勝出，企業(yè)的大批年青干部通過自學(xué)、進修等方式，迅速成才。通過管理干部機制的改革，實現(xiàn)了在實踐中造就人，使管理干部在“游泳中學(xué)會了游泳”，在權(quán)力的使用中學(xué)會了使用權(quán)力，給低層次管理者提供了實踐權(quán)力的機會，為培養(yǎng)出統(tǒng)御全局的人才，在企業(yè)內(nèi)部造就高層次管理人才的后備力量提供了保障。目前企業(yè)已有干部80多人，已成為企業(yè)的中堅，他們大多數(shù)是從生產(chǎn)一線經(jīng)過競聘走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，有著豐富的實踐經(jīng)驗和管理水平，他們在學(xué)習(xí)上發(fā)揮帶頭作用，在管理上發(fā)揮示范作用，在工作上發(fā)揮模范作用，在廉潔上發(fā)揮表率作用。通過“一級帶著一級干，一級做給一級看”，在廣大干部職工中形成了“廠興我榮，廠衰我恥”的共識，匯聚成強烈的責(zé)任心和事業(yè)心。  

     II   擇優(yōu)錄用  能進能出

     當(dāng)今社會現(xiàn)代化大生產(chǎn)離不開職工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的參與、協(xié)作和配合。建立有效的用工制度，有利于調(diào)動企業(yè)職工的生產(chǎn)積極性，有利于提高企業(yè)的全員勞動生產(chǎn)率。時任廠長的張國林認識到了這一點，為了維護職工的主人翁地位，提高廣大職工的思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)素質(zhì)，在對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式進行改革的同時，也對企業(yè)的用工制度進行了大膽的改革和嘗試。在企業(yè)內(nèi)部實行了“雙向選擇、擇優(yōu)錄用、優(yōu)化組合、競爭上崗’’的用工機制�！�

     兩次簽約  多方約束

     隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)每年都需要向社會上招納一些新的員工。為了避免人浮于事的現(xiàn)象，企業(yè)每年都要核定招工數(shù)量，并做到合理定崗、定員、定向；為了保證招工質(zhì)量，對新招聘的工人采取了兩次簽約、多方約束的方法。   

     首先按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和技術(shù)工藝調(diào)整情況，確定擬招聘工人的工種、數(shù)量和標準。對經(jīng)過初選、能夠符合擬招聘工人標準的18～25歲青年，針對企業(yè)地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)、工人素質(zhì)普遍偏低的現(xiàn)實，進行崗前6個月的培訓(xùn)教育，具體包括組織紀律、機械制圖、業(yè)務(wù)知識和數(shù)理化基礎(chǔ)知識等方面的培訓(xùn)，經(jīng)過考試和考核合格后，由本人填寫入廠志愿書，由家長和廠內(nèi)擔(dān)保人(需車間主任以上的：科長、處長等干部)在志愿書上簽字認可后，再辦理正式入廠手續(xù)。由新招聘工人、其家長、廠內(nèi)擔(dān)保人共同簽字，保證新招聘的工人一進廠就能在思想觀念上與企業(yè)保持一致，不做損害企業(yè)的事情；工作認真、努力，保質(zhì)保量地完成各項任務(wù)；遵守企業(yè)的規(guī)章制度，遵守國家法律法規(guī)。

     當(dāng)新招職工被正式錄用后，有6個月試用期，作為徒工管理和使用，此時要簽訂拜師合同，主要任務(wù)是學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)理論和提高操作技能，學(xué)得好，師徒同有獎，如不達標，兩者均受罰。這樣極大地調(diào)動了師徒雙方的積極性，師傅嚴格要求，無保留地傳授技藝，徒弟拼命學(xué)，像海綿吸水一般，盡快提高自己的技藝。職工在試用期內(nèi)思想素質(zhì)、組織紀律、崗位技能都達到企業(yè)要求的，經(jīng)過理論閉卷考試和實踐操作現(xiàn)場考核合格，才能轉(zhuǎn)入正式工人。這樣通過兩次簽約，杜絕了企業(yè)在招工中的盲目性，保證了進廠人員的質(zhì)量。

    聘  引  培 全面出擊

     鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要上規(guī)模、上檔次、上水平，必須要有先進的設(shè)備、優(yōu)  良的產(chǎn)品、全新的管理。而高新技術(shù)的裝備只有靠高素質(zhì)的人才去掌握，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能，才能生產(chǎn)出優(yōu)良的產(chǎn)品�！�‘泰星’’公司深刻地認識到這一點，因此為提高員工的整體素質(zhì)，采用了“聘、引、培”相結(jié)合的人才培養(yǎng)之路。

    “借雞生蛋”

      早在1997年，市場上急需高技術(shù)含量的DBY、DCY系列減速機產(chǎn)品，當(dāng)時國內(nèi)大多數(shù)減速機生產(chǎn)廠家一無設(shè)計能力，二無生產(chǎn)能力，很難滿足用戶的需求。企業(yè)進行充分調(diào)研后，認識到此產(chǎn)品的市場潛力巨大，極具開發(fā)價值。當(dāng)時，“泰星”企業(yè)也同樣面臨著無研究開發(fā)能力的困境，為了搶先占領(lǐng)市場，獲得較大的市場空間，張國林當(dāng)機立斷，從企業(yè)外部直接引進了所需的技術(shù)人員，很快便開始了此產(chǎn)品系列的研制開發(fā)工作。經(jīng)歷了從圖紙設(shè)計、工藝制定、工序調(diào)整、工裝配備，到樣機試制等一系列的新產(chǎn)品開發(fā)過程，在短短幾個月的時間內(nèi)，此產(chǎn)品系列一次性開發(fā)研制成功，迅速投入市場，在滿足客戶需求的同時，企業(yè)也贏得了聲譽，取得了較好的經(jīng)濟效益。這些高級技術(shù)人才的加盟，壯大了企業(yè)的科技隊伍，加強了技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)十分注重引進高級技術(shù)人才，廣泛求賢納才，先后從科研單位、大專院校和其他單位引進了20多名中、高級技術(shù)人才，現(xiàn)已成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。

    “買雞生蛋”

     產(chǎn)品是企業(yè)的“硬件”，人才是企業(yè)的“軟件”，只有把“軟件，，當(dāng)作“硬件”來抓緊抓好，產(chǎn)品才能更優(yōu)更好，企業(yè)才有發(fā)展后勁。所以，企業(yè)在狠抓產(chǎn)品適銷對路的同時，始終把招聘人才當(dāng)作中心工作來抓緊，按照“才”字當(dāng)頭，“嚴”字把關(guān)的標準，由人力資源開發(fā)部每年從高等院校、人才市場招收一批大中專畢業(yè)生，在進行實際考核、培養(yǎng)后，充實到企業(yè)的各個崗位。這些大中專畢業(yè)生迅速地融入企業(yè)，在工作中得到了鍛煉，不僅自身素質(zhì)得到提高，同時也把最新的專業(yè)知識和管理理念帶給企業(yè)，給企業(yè)補充了新鮮的血液，帶來了活力。近三年，企業(yè)共招聘大中專畢業(yè)生500多人，占進廠員工的90%以上，他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已成為企業(yè)各條占線上骨干。

     企業(yè)在創(chuàng)建初期，由于職工大都來自農(nóng)民，沒有經(jīng)過專門訓(xùn)練，缺乏現(xiàn)代化生產(chǎn)所需要的技術(shù)和管理知識，為保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，只好采用“借雞生蛋”、“買雞生蛋”的應(yīng)急之策。隨著企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，特別是信息時代的到來，總經(jīng)理張國林認識到：單靠人才的招聘和引進已不能適應(yīng)現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要，造就一支高素質(zhì)的人才隊伍是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急、發(fā)展之本。因此，從1993年起，企業(yè)就把職工培訓(xùn)列入到了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃中，并制定了以大投入求得職工素質(zhì)的快速提高的方針。1993年，在國家宏觀調(diào)控極為嚴峻，企業(yè)資金趨緊的形勢下，他們?nèi)酝顿Y180萬元，在全省率先采用德國“雙元”制的辦學(xué)模式，辦起了泰星職業(yè)技術(shù)學(xué)校，不僅實現(xiàn)了企業(yè)由招工向招生的轉(zhuǎn)化，提高了新職工的素質(zhì)，也為推進職工由苦干硬拼型向?qū)�業(yè)科技型轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。不僅如此，企業(yè)也十分重視在崗的各類人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的再提高，以職校為活動基地，經(jīng)常舉辦各種培訓(xùn)班，各種崗位練兵和技術(shù)比武活動，幫助職工們開闊視野，更新知識，掌握新技能。企業(yè)先后共培訓(xùn)員工1860名，占員工總數(shù)的86％。另外，企業(yè)每年都選派一些業(yè)務(wù)好、工作表現(xiàn)突出的青年骨干到大專院校進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。這些骨干人員學(xué)成歸來后，很快充實到生產(chǎn)管理第一線；帶動了更多的員工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)。多方位的培訓(xùn)，滿足了不同崗位層次的需求，有效地解決了生產(chǎn)中出現(xiàn)的實際問題，推動了企業(yè)整體素質(zhì)的不斷提高。

     能進能出

     泰星減速機股份有限公司董事長張國林從“流水不腐，戶樞不蠹”這句成語中悟出了企業(yè)用人的道理。，便在企業(yè)中推行了能進能出的用人機制。張國林認為：在公司的職工隊伍中，既有責(zé)任心強，技術(shù)水平高，對：[作精益求精的能人，也有不能勝任工作崗位的庸才。在公司只有推行能進能出的用人機制，才能留住人才，淘汰庸才，才能不斷優(yōu)化企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)；才能留住對企業(yè)文化認同的員工，淘汰與企業(yè)文化相抵觸的員工，從而增加公司員工的凝聚力。

     自從能進能出的用人機制推行以來，在泰星公司每年大約都有職工總數(shù)的2％左右的管理干部、職工因不能勝任本職工作崗位，不能完成考核任務(wù)而被辭退。能進能出的用人機制推行，使公司的員工隊伍保持了一定的流動性，為企業(yè)補充了新鮮血液，優(yōu)化了員工結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)員工的素質(zhì)，且對在崗的職工也起到了一定的警示作用，激發(fā)了在崗員工的勞動積極性。

      應(yīng)該看到，在泰星減速機股份有限公司推行的“擇優(yōu)錄用，能進能出”的用工機制，涉及了員工錄用、人才引進、人才培養(yǎng)、員工淘汰等四個方面的內(nèi)容，其實質(zhì)是從人才管理的四個環(huán)節(jié)上，保證和提高了員工素質(zhì)，優(yōu)化了企業(yè)的員工隊伍結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)的競爭能力。

    III   實績計酬  多方激勵

     企業(yè)的分配制度的改革過程，也是有效的企業(yè)激勵機制的建立過程，它與每一個職工的切身利益密切相關(guān)，向來是企業(yè)改革的重點和難點。一旦企業(yè)的分配制度改革成功，不僅能夠建立起有效的企業(yè)激勵機制，而且會極大地提高員工的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率。為了打破以往計劃經(jīng)濟條件下形成的“大鍋飯”，減少人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象，調(diào)動生產(chǎn)力中最活躍的因素——人的積極性和創(chuàng)造性，在對泰星企業(yè)進行用工制度改革的同時，也對企業(yè)的分配制度進行了改革。并隨著企業(yè)環(huán)境的變化不斷加以充實和完善，在企業(yè)內(nèi)形成了一種有效的激勵機制。

     實績計酬

     實績計酬是對員工的工資制度進行了改革，就是以每一名員工的實際業(yè)績作為發(fā)放工資的標準。由于管理干部和工人的工作性質(zhì)不同，工作成果的表現(xiàn)形式不同，考核的標準不同也不可能統(tǒng)一。因此，在公司推行實際計酬的工資制度時，對管理干部、工人采取了不同的考核標準。   

     質(zhì)量工資   

     在“泰星”公司，對工人的工資改革經(jīng)歷了兩個階段：經(jīng)歷了一個由按勞計酬到按質(zhì)計酬的發(fā)展變化過程。

     按勞計酬  在工資改革的初期，為了提高勞動生產(chǎn)率，鼓勵工人多出勞動成果，企業(yè)首先實行了按勞計酬的分配制度。   

     按勞計酬就是根據(jù)工人加工合格品的數(shù)量來確定其工資水平。具體的實施過程為：首先企業(yè)按照“按技術(shù)考試定級，按崗位技能拿錢”的制度，一年兩次，對全公司職工進行理論閉卷考試和實踐操作考試成績，確定每一名工人的技術(shù)等級。然后，根據(jù)工人所在崗位的技術(shù)等級、勞動強度、生產(chǎn)任務(wù)等，核定單件產(chǎn)品生產(chǎn)工作定額、單位生產(chǎn)工作定額的工資率及每人應(yīng)完成的工作定額任務(wù)。最后，按照每月的作業(yè)標準和實際完成的工作定額，確定工人實得工資額。對完成和超額完成工作定額的工人，支付較高的計件工資；對完不成定額的工人，則支付較少的計件工資。   

這種工資制度的推行，體現(xiàn)了多勞多得的原則，從一定程度上調(diào)動了工人的工作熱情，提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。但它卻只追求了數(shù)量，而忽略了質(zhì)量。發(fā)現(xiàn)了按勞計酬的工資制度的弊端之后，張國林立即在企業(yè)內(nèi)推出了新的工資制度的改革。  

      按質(zhì)計酬  質(zhì)量工資制，其核心是對企業(yè)全體員工實行質(zhì)量一票否決制，即在保證產(chǎn)品和工作質(zhì)量的前提下，對職工的分配采用質(zhì)量等級品工資制，有意識地使分配向優(yōu)等品、一級品傾斜。對一線工人，以其生產(chǎn)產(chǎn)品的零部件進行質(zhì)量分等計酬，由按質(zhì)計酬取代過去的以量計酬。由企業(yè)確定了各類等級品的工時工資單價，制定了崗位職工的定性定量任務(wù)指標，通過嚴格質(zhì)量檢驗，鼓勵工人多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在公司，職工收入不是同工同酬，同量同酬，而是同質(zhì)同量才能同酬；如果兩個工人的生產(chǎn)數(shù)量相同，生產(chǎn)優(yōu)等品多的工人比只生產(chǎn)合格品的工人，工資要高很多。如果產(chǎn)品達不到規(guī)定質(zhì)量，次品數(shù)量超過指標，造成原材料大量浪費，按規(guī)定接受經(jīng)濟處罰。這就促使職工從物質(zhì)利益上關(guān)心勞動成果，為企業(yè)多生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

     董事長張國林有意識地將分配制度向優(yōu)等品、一等品傾斜。它認為：職工收入不應(yīng)同工、同量、同酬，而應(yīng)是競質(zhì)、競量、競酬。他們將干部工資考核中的40％與質(zhì)量掛鉤，質(zhì)檢干部及管理人員、一線生產(chǎn)工人全部推行質(zhì)量等級品工資制，從而真正實行了將最能體現(xiàn)職工切身利益的利益驅(qū)動機制引入到有效的質(zhì)量管理中。質(zhì)量工資制是泰星公司在分配制度改革上的獨到之處。他巧妙地將員工工作質(zhì)量及生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的工資結(jié)合起來，將提向企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的收入結(jié)合起來，將競爭機制引入分配機制中，極大地調(diào)動了員工生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的積極性，保證了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。通過實行質(zhì)量工資制，迫使職工從自身利益的角度去關(guān)心勞動成果的質(zhì)量，而不是一味地追求數(shù)量，為企業(yè)生產(chǎn)出更多的高質(zhì)量的產(chǎn)品，實現(xiàn)了由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。通過實行質(zhì)量工資制，也促進了企業(yè)創(chuàng)名牌工作，確保企業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)和國際的競爭優(yōu)勢。

     泰星公司對管理干部是以政績考核為標準發(fā)放薪酬的。泰星公司對干部的報酬采用：“基數(shù)統(tǒng)籌，考核拉檔”的方法�！盎鶖�(shù)統(tǒng)籌”就是按照工廠年度方針目標中的利潤指標值和各級干部所承擔(dān)的崗位職責(zé)，確定全廠每個崗位的干部的基數(shù)工資。“考核拉檔”就是在基數(shù)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，每月對各個干部的經(jīng)濟責(zé)任制和工作標準逐項考核，根據(jù)考核結(jié)果確定實發(fā)工資，拉開分配檔次。干部的基數(shù)工資是由基本工資、效益工資兩部分構(gòu)成。基本工資是按照干部原有的技術(shù)或業(yè)務(wù)等級工資，加上工齡工資組成；效益工資根據(jù)干部承擔(dān)的崗位責(zé)任，完成任務(wù)情況確定。考核方法是：將任務(wù)指標、工作效果與經(jīng)濟獎賠掛鉤，將干部聘用書上的崗位職責(zé)分解為單個的考核項目，每月對照考核標準，合理確定每個項目的獎賠額。為了做到公平，要求考核過程要做到：嚴、勤、細、實。嚴是嚴格標準，一切憑數(shù)據(jù)說話，勤就是月月考核，細就是對每一個環(huán)節(jié)和措施都列入考核范圍，實就是實事求是，不循私情。在考核中，不論職位的高低，不論崗位級別的高低，不論以往的貢獻大小一視同仁，鐵面無私，毫不留情。   

     多方激勵   

     在企業(yè)分配制度改革的過程中，泰星人認識到：對員工的激勵方式應(yīng)該采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式，而工資只是物質(zhì)激勵的一種形式，還應(yīng)采取多種激勵方式，與工資配合，以發(fā)揮更大的作用。因此，在對企業(yè)的分配制度進行改革時，除了對工資制度進行改革之外，還進行了其他方面的一系列的分配制度的改革。

    “高”、“超”發(fā)獎金激勵

    獎金是對勞動者創(chuàng)造的超額勞動的一種獎勵，獎金的多少必須以職工創(chuàng)造的超額勞動為依據(jù)。獎金與工資一樣，也是一種調(diào)動員工積極性的物質(zhì)手段。獎金的激勵效果大小取決于其運用方式的正確與否。

    張國林認識到：要充分發(fā)揮獎金激勵的激勵功能，必須作好兩方面的工作：一是獎金的發(fā)放標準，如果標準定得過低，起不到調(diào)動積極性的作用，如果定得過高，員工經(jīng)過努力也達不到，反而會挫傷他們的積極性；二是確定獎金的發(fā)放形式，如果以單個人的超額工作量來發(fā)獎金，不僅會增加企業(yè)的統(tǒng)計管理工作，也不利于各部門的團結(jié)，部門內(nèi)部容易引起內(nèi)訌。為此，泰星企業(yè)把獎金的發(fā)放標準定在了“高”和“超”上。所謂“高”，就是把獎金用到提高勞動生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品檔次、提高質(zhì)量等級上，使其向高科技含量、高技術(shù)水平傾斜。所謂“超”，就是把獎金用在鼓勵超前達到標準、超額完成任務(wù)上，使其實現(xiàn)更高的目標并為未來指標修訂奠定基礎(chǔ)者。企業(yè)之所以大獎金的分配上向“高”、“超”傾斜，主要是因為在實踐中，企業(yè)充分地認識到：獎金的激勵如果只用在鼓勵完成當(dāng)年任務(wù)上，長此以往很容易給員工形成一種固守完成目標任務(wù)、不思進取的惰性思維。員工將不能適應(yīng)不斷變化的市場競爭，不能適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的要求，這將導(dǎo)致企業(yè)的衰退。只有員工具備超前意識，企業(yè)才能不斷發(fā)展。對管理干部按年度發(fā)放獎金，只完成當(dāng)年任務(wù)的科室，不能享受獎金激勵。例如對銷售科的考核，如果當(dāng)年銷售任務(wù)是5000萬，年終完成了5000萬，不能享受獎勵，因為這是當(dāng)年應(yīng)該完成的，但如果開拓了6000萬的銷售市揚，即使生產(chǎn)線未能跟上，年終并未真正實現(xiàn)銷售，也．照樣享受獎勵，其他科室也同樣如此。但對生產(chǎn)科增加了一條優(yōu)化組合、合理配置、提高工效的指標，如果兩班制完成三班制的任務(wù)．為來年修訂定額打下基礎(chǔ)，同樣享受超額完成任務(wù)的獎金激勵。管理干部發(fā)放獎金是激勵他們把眼光放遠一些，多考慮企業(yè)發(fā)展后勁；對工人按月發(fā)放獎金，是讓他們從實實在在的收入中，把個人的利益同工廠的利益掛起鉤來。通過獎金的分配，干部樹立了“重在招前，的意識，職工樹立了“立足全局”的觀念，工作中團結(jié)協(xié)作．不斷求新求高。

     在獎金的分配方式上，定為以集體為單位發(fā)放獎金。具體做法是：企業(yè)按月對工人的勞動狀況進行考核；明確科室、車間、班組為單位的集體考核的各項任務(wù)指標；根據(jù)對集體的考核結(jié)果向集體發(fā)放獎金；由集體考核確定每人的獎金發(fā)放數(shù)額。通過這項與職工切身利益緊密相聯(lián)和獎懲措施，使廣大職工明確了個人的工作與集體、與整個企業(yè)提高經(jīng)濟效益的不可分割的關(guān)系，培養(yǎng)了職工自己管理自己的能力，減少職工在個人任務(wù)完成后坐等安排的現(xiàn)象。每月以車間為單位，整個車間超額完成了任務(wù)的單位，就按標準計獎，多超多得；未超額完成任務(wù)的單位，只享受質(zhì)量工資，一律不再計算獎金； 未完成任務(wù)的單位，不僅沒有獎金可拿，還要倒扣工資。

     為了充分調(diào)動一線工人的生產(chǎn)積極性，在獎金的發(fā)放上，制定了一線工人高于二、三線人員的規(guī)定，讓在“臟、差、累、險、重”崗位的員工感受到雖然工作艱苦，但工作付出得到了相應(yīng)的回報，心理上得到滿足。不達標、不經(jīng)質(zhì)量檢驗和沒有工時的非生產(chǎn)人員一律不享受傾斜政策。

 

    “購”、“配”、“獎”、“借”——股權(quán)激勵

     為充分調(diào)動干部職工工作熱情，培養(yǎng)“廠興我榮，廠衰我恥”的主人翁精神，保證員工處處與企業(yè)同呼吸、共命運，企業(yè)還利用股權(quán)的設(shè)置和紅利的分配來激勵員工。從公司的角度看，雖然只有14個股東，且主要是董事長張國林等中高層以上管理干部的，但實際上每一個中高層以上管理干部所持股份中不僅包含自己的份額，而且包括其下屬干部和工人所持有的份額。這樣一方面滿足股權(quán)設(shè)置的要求，簡化程序，便于操作；更重要的是便于按實績考核，及時調(diào)整。

     企業(yè)堅持按以崗設(shè)股的原則，降職則降股，停職則停股，努力形成“重職重股，高效高股高收入”的激勵機制。在具體實施中，實行“購”、“配”、“獎”、“借”相結(jié)合的方法，保證其公平、公正�！百彙笔侵赴凑諉T工所在崗位的重要性由員工個人購買股份；“配”是指根據(jù)企業(yè)股本的設(shè)置要求、企業(yè)盈利水平、企業(yè)發(fā)展的需要等，按員工所持股份同比例配送股份；“獎”是指每年根據(jù)考核情況，對有突出貢獻者給予股份獎勵；“借”是指報上級主管部門批準后，為調(diào)動員工積極性，允許員工用當(dāng)年年終股息、紅利來還本。通過購”、“配”、“獎”、“借”，就是要向重要崗位、關(guān)鍵人員、對企業(yè)有突出貢獻者傾斜，讓他們持大股，獲大利。企業(yè)每年針對不同層次、不同崗位的人員，根據(jù)各自對企業(yè)的貢獻，實行不同的股權(quán)激勵。其中對中高層干部和技術(shù)骨干，分別給予獎股、配股和借股；對技術(shù)人員，以及關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工種的關(guān)鍵工人，企業(yè)打破常規(guī)，給予高額配股和借股；對連續(xù)三年的公司先進工作(生產(chǎn))者，給予高額獎、配股或借股。因企業(yè)連續(xù)多年經(jīng)濟效益較好，股利率最低也在10％以上，特別是2004年，股利率高達50％，，所以對員工來講，持股的多少即意味著年終股利的多少，多持股，多分紅。到目前為止，企業(yè)集體資本已全部退出，其中企業(yè)經(jīng)營者持股比例達到了總股本的51％，經(jīng)營層和技術(shù)骨干持股也超過了20％，形成了經(jīng)營者控股、經(jīng)營層和技術(shù)骨干持大股、普通員工也參股的生動格局，既保證企業(yè)迅速做出正確決策，也保證企業(yè)的各項決策有效實施。公司所采取的股權(quán)激勵機制，在員工的前面布下了看得見的、實實在在的、可以追求得到的目標，引導(dǎo)著全體員工自覺自愿、踏實地為企業(yè)工作著。

     多年的管理實踐，泰星人認識到：企業(yè)不能單純只采用工資、獎金、股份等物質(zhì)激勵手段，還應(yīng)采用精神激勵手段，只有將兩種激勵手段進行恰當(dāng)?shù)亟M合使用，才能起到充分調(diào)動員工積極性的作用。精神激勵有很多方法，如感情激勵、工作激勵、批評激勵、培訓(xùn)教育激勵等。究竟采取哪一種方法，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期，員工的需求層次，要實現(xiàn)的具體目標而定。為此，泰星公司采取了很多的精神激勵手段，主要有：文化激勵，“泰星”非常注重公司文化的建設(shè)，隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，不斷賦予其新的內(nèi)涵。從“用戶在我心中、質(zhì)量在我手中、名牌在我手中”、“質(zhì)量是品牌的生命，是企業(yè)騰飛的基石”、“用戶永遠是對的”等發(fā)展到了目前的‘拼搏、務(wù)實、創(chuàng)新、爭先”；應(yīng)該看到：企業(yè)文化的形成過程，也是使員工的個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個公司的目標有機地統(tǒng)一起來的過程，也是凝聚成一種無形的合力與整體趨向的過程，它極大地激發(fā)了員工的主觀能動性；工作激勵，如：公司采用“競爭上崗”擇優(yōu)錄用”等用人機制，通過給員工分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ�，激發(fā)了員工內(nèi)在的工作熱情；批評激勵，如：對考核結(jié)果進行張榜公示，激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵，如：為提高員工的素質(zhì)，增強其進取精神，激發(fā)其工作熱情而采用的思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，就屬于培訓(xùn)教育激勵。從生活上關(guān)心、愛護職工，針對職工居住分散、上下班來往不便的實際，企業(yè)免費接送職工上下班并按時供應(yīng)免費的餐點，并由后勤人員將飯菜直接送到車間，不僅解除了員工的后顧之憂，還送去了企業(yè)的溫暖，形成了員工拼搏為企業(yè)工作的合力；企業(yè)還成立了職工養(yǎng)老保險基金會；開展多項活動，為大齡青年牽線搭橋，對貧困職工及時救濟，使職工真正感到生活上有甜頭，工作上有奔頭，自覺形成“愛廠戀廠，滿意在廠，奉獻于廠”的意識。企業(yè)采用多種激勵方法，通過外在激勵與內(nèi)在激勵的相結(jié)合，誘發(fā)職工內(nèi)在的奮發(fā)向上的進取精神和努力工作的積極性，以廠為家，以廠為榮，確保企業(yè)連續(xù)多年健康、穩(wěn)步、快速地發(fā)展，成為中國減速機之王。

     泰星企業(yè)的分配制度的改革，實質(zhì)上是在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的人力資源的激勵機制。事實證明：它在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中是實用、有效的。這主要源于企業(yè)董事長張國林對企業(yè)員工的深刻了解，讀懂了農(nóng)民的心理，掌握了農(nóng)民的需求，企業(yè)的大部分員工都來自當(dāng)?shù)剞r(nóng)村，他們的視野窄，對自身的價值定位低，目標低，吃苦耐勞特性。

      在泰星減速機股份有限公司對員工的管理不再是靠人管，靠人壓的管理模式，而是通過推行人力資源激勵機制，形成了一種自我管理自覺自奮模式；每一個人都在自己的崗位上施展才華，創(chuàng)造實績，為自己贏得合理的回報；廣大員工，都立足于自己的崗位比技術(shù)，比質(zhì)量，比效率，比降低成本，比節(jié)耗，比拼勁和沖勁，極大地激發(fā)出了員工的熱情和潛能；在公司形成了爭當(dāng)骨干，爭當(dāng)先進來多拿工資、多拿獎金的良性競爭的局面；各級管理干部及員工的聘用，一律采取競爭機制，使有水平、有能力、有實績的員工走上了理想崗位，大顯身手。