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安全生產是一項關系到保障職工生命安全，保護國家財產不受侵害的大事。安全工作必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，安全工作的基本目標是“無責任性死亡事故，杜絕重大責任安全事故”，在事故處理上必須堅持“四不放過原則”，即“事故原因不查明不放過，事故責任者得不到處理不放過，整改措施不落實不放過，教訓不吸取不放過�！�
下面分析江海公司一起事故處理案例，從中體會管理溝通的一些基本理論。
背景資料
張家港儲運部（又簡稱糧油碼頭）系江蘇省江海糧油貿易公司的全資子公司，承擔國家糧食中轉、儲備任務。經過十余年的建設和發(fā)展，被國家列為倉儲類大型一檔企業(yè)，被世行專家和原國內貿易部喻為“長江糧食走廊”的龍頭。
公司發(fā)展很快，但內部管理相對滯后。公司存在國企通病，“人多事少，大鍋飯”，科室、保障崗位富余人員較多，而收入和生產一線崗位相差不大，正如某些職工的口頭禪“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣�！�
公司安全工作主要靠平時的嚴格管理，抓思想、抓制度、抓現(xiàn)場、抓落實，對發(fā)生的事故，按“四不放過原則”嚴肅處理。通常在事故認識上，事故當事人、所在科室領導為自己考慮得多，給事故處理帶來一定難度，表現(xiàn)如下：首先，事故當事人，處理他們感到很委屈，通常有三點想法：一是干活的人沒有錯，在生產一線干活肯定會出事，只有在科室、保障崗位才不會出事；二是出了事可以接受處理，但要處理得公平；三是有罰無獎，出了事就要罰款，而做好了無獎勵，再說我們比科室人員、保障崗位拿的錢并不多。其次，所在科室領導通常有二個方面的做法：一是對事故調查不支持不配合，隱瞞事故真相，減小影響，逃避責任；二是考慮當事人和科室、保障崗位比，“低收入、高風險”，往往幫他們求情，希望單位減輕處理。事故當事人、所在科室領導在事故處理上的態(tài)度，不利于事故處理和公司安全工作開展，但安全部門在安全上的指導思想一直很明確：一是安全工作要常抓不懈，警鐘長鳴，稍一松懈，事故就發(fā)抬頭；二是在事故處理上堅持“四不放過原則”，無情制度，有情操作，罰款是手段，關鍵是起到警示教育作用，讓安全意識進腦了，安全行為落到實處，減少各類事故的發(fā)生。
啟示一：管理溝通首先要進行環(huán)境分析，了解溝通的背景，從實際出發(fā)，根據公司的實際情況采取相適應的溝通方式。
事故經過
2004年9月15日上午，張家港儲運部儲運科一大班司機孫美珍在碼頭2號泊位開18號吊車作業(yè)，8：00左右當?shù)踔恋谌P時，吊臂突然發(fā)生倒塌事故。事故發(fā)生后，公司人事保衛(wèi)科立即對該事故進行了調查。14日上午18號吊車司機朱九妹在作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)吊車滑輪不好，將該情況報告當班機械班長孫華興，孫華興隨即電話向設備科報修，并將“18號吊車換變幅滑輪”寫在三班《機械交接簿》上。設備科機修工潘衛(wèi)軍接報修任務后，對該吊車進行修理，當拆下吊車保險片時，又接到科室其它任務，隨即中止了修理，并電話通知儲運科該吊車修理尚未結束。第二天，二大班接班作業(yè)，機械班長陳敏紅在不明18號吊車情況下，安排司機孫美珍作業(yè)，造成了一起人為責任事故。
說明：案例中涉及三個部門，人事保衛(wèi)科、儲運科、設備科，分別為公司人事安全、生產、維修部門。
啟示二：管理溝通的內容要客觀真實，不能發(fā)送虛假錯誤的的信息。
認識分歧
根據事故調查情況，安全部門對該事故原因分析為：該起事故是由于機械班長陳敏紅在不明吊車情況下，盲目派工導致的一起人為責任事故。
對事故的責任認定，安全部門分別到儲運科、設備科去調查，聽取他們的意見。儲運科、設備科科長對該事故的責任認定有分歧：儲運科科長認為，該事故因修理引起，修理過程中未按有關規(guī)定掛警示牌，設備科負主要責任；設備科科長認為，設備科已通知儲運科該吊車未修好，該事故與設備科無關。
啟示三：管理溝通的本質是換位思考，了解對方的真實想方，分析矛盾，然后才能對癥下藥。
事故處理
公說公有理，婆說婆有理，每個部門都為自己推卸責任。對這起事故的分析，安全部門在充分調查基礎上，按現(xiàn)代管理理論，從公司安全目標、業(yè)務流程等方面著手，尋找突破點。
首先，分析事故主流程，該事故流程如下：
修理流程
交班流程
作業(yè)流程
接班流程
故障報修 事故發(fā)生
其次，分析各流程安全管理。
一是修理流程。設備科修理工在中止修理后，未采取有效的安全措施，或加掛警示標識，留下安全隱患。
二是交班流程。機械班長孫華興，在吊車修理中止后，未發(fā)現(xiàn)吊車隱患，現(xiàn)場監(jiān)管不力；在交班時，未將吊車修理未結束這一信息清晰準確地傳遞，交班不清。
三是接班流程。機械班長孫陳敏紅，在不明18號吊車情況下，盲目派工，造成一起人為責任事故。
四是作業(yè)流程。吊車司機孫美珍，工前檢查不仔細，未及時發(fā)現(xiàn)吊車隱患。
根據公司規(guī)定，“在作業(yè)過程中，由于對機械情況不明或調配不當，所發(fā)生的事故，機械班長應負直接責任�！币蚨鴮φ战影嗔鞒�，機械班長陳敏紅對該起事故負主責；修理流程、交班流程、作業(yè)流程中，如果安全措施到位，排除隱患，該事故完全可以避免，因而修理工潘衛(wèi)軍、機械班長孫華興、吊車司機孫美珍對該起事故共負次責。
根據責任認定，安全部門對照公司《安全生產規(guī)定》，對該起事故的責任人進行處理，并將安全部門的處理思路、處理結果向儲運科、設備科科長口頭溝通。
對安全部門的責任認定，儲運科科長無異議；對處理結果，提出按公司規(guī)定條款處理，主要責任人處罰太重，建議減輕處理；而設備科科長仍固執(zhí)認為該事故和設備科無關，卻說不出充足的理由。事故處理既要把握原則性，又要考慮靈活性，關鍵是能起到教育作用，減少事故的發(fā)生�？紤]生產一線員工和后方比，“收入低，罰款重”這一實際情況，當事人又認識誠懇，安全部門對主要責任人減輕了處理。對設備科修理工的處理結果不變，安全部門認為，修理流程中設備科雖采取了安全措施，但措施未有效。
最后，按照程序安全部門將處理結果上報公司領導，公司領導作了同意安全部門處理意見的批復。
啟示四：管理就是以溝通為橋梁，管理者通過計劃、組織、領導和控制去協(xié)調他人的活動并實現(xiàn)組織目標的過程。
余 音
管理溝通是指溝通者為了獲取溝通對象的反應和反饋而向對方傳遞信息的全部過程。為了起到教育作用，安全部門組織該事故責任人開了一個安全專題會議，將事故處理目的，處理思路，處理結果及今后安全工作中的建議，在會上向他們說明，并叫每個人談談體會和感想。他們都認同安全部門的處理意見，其中該事故主要責任人陳敏紅說，該事故他會記住一輩子，會吸取這次教訓。會議結束后，將處理結果在公司櫥窗公布，以教育其它更多的同志。
啟示五：溝通是雙向的，要給被溝通者充分的反饋機會。
結 束 語
總之，溝通的基本原則是：分析溝通背景、環(huán)境，換位思考、確認需求，確定共同目標和適當?shù)南�，提供充分的反饋機會。彼得·德魯克(Peter Drucker)認為，管理既不是一門藝術也不是一門科學，而是一種實踐，其成就是以管理結果來衡量。管理溝通貫穿整個管理實踐的全過程，許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的。溝通是管理的高境界，良好的溝通有助于老板與下屬之間、同事之間、組織內部成員之間、組織和外部之間的相互溝通和相互理解，減少沖突，發(fā)揚團隊精神，為實現(xiàn)共同的目標，一起努力奮斗。
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