創(chuàng)新工程機械體制機制 打造核心競爭力
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徐工集團是我國工程機械行業(yè)的“老大”，但在上世紀90年代，體制僵化、業(yè)務龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團陷入困境。董事長王民深刻地認識到，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，必須理順關系，輕裝上陣。從2000年以來，通過主輔分離，他們對下屬中小企業(yè)和經營實體進行了一系列產權制度改革，完成了56家中小企業(yè)的改革改制，涉及資產近20億元、近9000人，注銷了100多家小公司。工程機械和專用車輛這一核心業(yè)務得到明顯強化和提升。
一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，使徐工集團形成了多種所有制共存的格局，既有重型機械這樣的國有企業(yè)，也有徐工科技這樣的上市公司，還有和世界工程機械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，徐工汽車起重機、壓路機、平地機等九大主機國內市場占有率第一；工程機械油缸、驅動橋、回轉支承三大零部件產品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居中國工程機械行業(yè)之首，占整個工程機械行業(yè)的1/10以上。
和徐工一樣，浙江杭叉集團靠體制機制創(chuàng)新起死回生。
“1996年我調任當時的杭叉廠長，有人預言兩三年后杭叉將從業(yè)內消失。那時杭叉2000多員工，全年產銷不足2000臺，已到了破產的邊緣。如果不是及時進行了企業(yè)內部改制，就不會有現在的國內叉車行業(yè)第二的杭叉集團�！焙疾婕瘓F股份有限公司董事長、總經理戴東輝介紹說。
“所謂內部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司。”戴東輝介紹，通過這種改制，建立了風險共擔機制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一部分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了�！�
戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年，杭叉又進行了第二次改制，在高中層經營技術骨干中視責任和風險大小進行增資擴股，進一步調動起中高層經營技術骨干的積極性�？傃b一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時候，他購買了10萬股股份，第二次改制時，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領導的分廠在人員沒有增加的情況下，一個月的產量就超過了以前一年的產量。
體制機制改革的不斷創(chuàng)新，促進了企業(yè)發(fā)展，解放了生產力，大大提高了企業(yè)的生產效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產增加4.02倍。同時，改制保證了國有資產的保值增值，增加了國家的稅收，國有資產在每年分紅20％至40％的同時增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。
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