一、前言
　　在國外，機械制造行業(yè)是最早關(guān)注和應(yīng)用ERP的前身物料需求計劃(MRP)的行業(yè)，在我國也是這樣，早在1984年就實現(xiàn)集成的生產(chǎn)管理系統(tǒng)的企業(yè)是沈陽第一機床廠。為什么機械制造行業(yè)對MRP這么青睞，因為MRP的哲理和方法太貼切機械制造行業(yè)的生產(chǎn)管理模式了，而且借助于這套方法可以大大提高了日常管理事務(wù)的系統(tǒng)性、預(yù)見性。然而，前十年，我國機械行業(yè)面對全球一體化市場的猛烈沖擊，企業(yè)生存都成了問題，哪里還有心思顧及信息化建設(shè)。但是，隨著近年來我國機械行業(yè)的再次崛起，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再次關(guān)注ERP，希望借助這個優(yōu)化管理的手段把企業(yè)做強做大。
　　本文想就機械行業(yè)ERP的特點、新動向及如何回避實施風(fēng)險，談一點個人見解。
　　二、機械制造行業(yè)對ERP的基本需求
　　市面上的ERP產(chǎn)品琳瑯滿目，報價上至幾千萬，下至幾千元。而且，看看他們的產(chǎn)品介紹，好象列的功能也差不多。那么，如何選擇機械制造行業(yè)的ERP呢?首先要根據(jù)本行業(yè)的特點和管理上的主要矛盾來選擇。
　　機械制造行業(yè)生產(chǎn)管理的基本特點是：
　　☆產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，零部件有上千種甚至上萬種;
　　☆生產(chǎn)周期長，且不同零部件加工周期差別很大，因此難以按時配套;
　　☆不同產(chǎn)品制造工藝流程不同，對制造資源的動態(tài)和柔性需求高;
　　☆多產(chǎn)品混流生產(chǎn)、對瓶頸資源的占用容易造成沖突。
　　基于這個基本特點，需要選擇有強大MRP功能的而且能夠應(yīng)對生產(chǎn)現(xiàn)場瞬息變化的ERP系統(tǒng)。因為只有這樣的系統(tǒng)才能解決生產(chǎn)管理的復(fù)雜問題。具體要求簡述如下：
　　1.透徹體現(xiàn)MRP計劃精髓
　　MRP計劃功能有多個層次：
　　(1) 按單層產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)展開，同時下達生產(chǎn)、采購計劃。
　　(2) 按多層產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)展開，按生產(chǎn)進度要求下達各層物料(總裝、部裝、零件、毛坯)的投入/產(chǎn)出計劃及按進度要求的采購計劃。
　　(3) 按MRP計劃時段，合并各個產(chǎn)品展開計劃中的共同需求，也就是通盤考慮混流生產(chǎn)情況下的物料凈需求和能力平衡。
　　(4) 在做MRP凈需求計劃時考慮的是可用庫存量，即從現(xiàn)有庫存量中減出前期下達計劃時的已分配量(每層物料產(chǎn)出對下層物料的占用量)。
　　(5) 在做MRP計劃時考慮每個計劃時段的可接收量(前期計劃在制/在購量)
　　(6) 在做MRP計劃時考慮經(jīng)濟批量、廢品系數(shù)等因素。
　　從以上比較可以看出，都說是MRP，但內(nèi)涵有極大差別。只有透徹體現(xiàn)MRP精髓的ERP產(chǎn)品才是適合多品種、小批量生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品的機械制造企業(yè)的ERP軟件。
　　2.靈活應(yīng)對生產(chǎn)現(xiàn)場瞬息變化
　　傳統(tǒng)的MRP算法的局限性是依據(jù)固定的提前期，但是生產(chǎn)現(xiàn)場是千變?nèi)f化的。就拿運算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來說，同一個計劃工時，不同人干的快慢不一樣，甚至同一個人不同時間干的快慢也不一樣。因此，要求系統(tǒng)在MRP計劃執(zhí)行過程中能夠?qū)Ω鞣N變化有相應(yīng)的應(yīng)變處理辦法。
    三、機械制造行業(yè)ERP的新動向
　　1.為提高企業(yè)效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化帶來的網(wǎng)絡(luò)化制造
　　目前機械行業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的改變：以前的機械行業(yè)大都是大而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)，所有的經(jīng)營活動都在自身可控的范圍內(nèi)進行。從毛坯制造、機加工到裝配，甚至連標(biāo)準(zhǔn)件、刀具都自己做。但是，一個企業(yè)再強，也不可能樣樣都精，這種大而全企業(yè)的經(jīng)濟效益是難以提高的�，F(xiàn)在的機械制造企業(yè)大都分離為主機廠和配套廠，主機廠是依靠其核心技術(shù)和品牌效應(yīng)，更多地從事產(chǎn)品設(shè)計、銷售或者總裝方面的工作，把產(chǎn)品制造過程中大量的工作擴散到配套廠去完成，擁有核心技術(shù)的企業(yè)成為整個供應(yīng)鏈的“盟主”。 北京第一機床就是這樣的情況，經(jīng)過企業(yè)再造，他只保留四個總裝廠和精密加工廠。其中，他的加工中心產(chǎn)品生產(chǎn)廠一共只有一百多人，和過去的大而全的萬人大廠相比，人員的減少很明顯。同時，這些配套廠分離出去以后，他們的專業(yè)性得到了進一步的提高。而且這些企業(yè)不再面對唯一的主機廠，而是面對整個社會。這樣，他們的生存空間更大，市場更廣闊，所以他們的效益也就更好。企業(yè)的這種結(jié)構(gòu)的變化使企業(yè)的管理模式也發(fā)生了相應(yīng)的變化，形成如圖1所示的企業(yè)結(jié)構(gòu)和對網(wǎng)絡(luò)化制造管理的需求。
　　此外，很多重大裝備制造集團雖然沒有把一些制造廠剝離，但也在進行機制改革，所屬工廠變?yōu)橛歇毩⒎ㄈ说睦麧欀行模�集團以兩級MRP計劃模式管理，在統(tǒng)一生產(chǎn)計劃管理的前提下模擬市場買賣關(guān)系運作。
　　2.面向客戶的個性化需求——大規(guī)模定制生產(chǎn)
　　機械行業(yè)的第二個變化是“面向客戶的個性化需求”愈來愈多。過去是機械企業(yè)生產(chǎn)什么，客戶就買什么。現(xiàn)在的情況是客戶需要什么，企業(yè)就得生產(chǎn)什么!這樣就造成了目前機械企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計到加工制造的整個業(yè)務(wù)流程都比過去要復(fù)雜得多。從MRP的角度來講，現(xiàn)在的機床行業(yè)企業(yè)需要建立一個針對大規(guī)模定制生產(chǎn)的管理模式，這也是目前機床企業(yè)競爭的新前沿。
　　從19世紀(jì)后半葉開始的大規(guī)模生產(chǎn)模式對20世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展起了巨大推動作用。支持這種模式運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)。在那個時代，消費者接受標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，由于消費者的認可擴大了生產(chǎn)規(guī)模，從而又通過大規(guī)模生產(chǎn)推動了價格的降低和市場的擴展。
　　但是到了20世紀(jì)末，大規(guī)模生產(chǎn)賴以生存的市場穩(wěn)定性發(fā)生了變化，統(tǒng)一的市場受到客戶需求多變的威脅。客戶從過去的‘買得起低價格的產(chǎn)品’轉(zhuǎn)變?yōu)椤�要買到自己想要的產(chǎn)品’。斯坦. 戴維斯提出了“大規(guī)模定制”這個術(shù)語，他說，“一般說來，與其競爭對手相比，一個企業(yè)能在大規(guī)模基礎(chǔ)上提供定制化產(chǎn)品，就越能獲得更大的競爭優(yōu)勢�！币簿褪钦f，試圖從“標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)�！焙汀岸ㄖ苹�”這一對立的矛盾中找到結(jié)合點。試用圖3描述了大規(guī)模 + 定制特點的結(jié)合。
　　北一大隈是一家日方控股的機床制造企業(yè)，北京并捷為滿足該企業(yè)大規(guī)模定制生產(chǎn)管理的需求，派員到日本大隈本土企業(yè)考察，并學(xué)習(xí)了他們運用BAAN軟件系統(tǒng)的經(jīng)驗。目前，并捷的大規(guī)模定制生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)已在北一大隈實施。與傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)不同，首先根據(jù)需要建立4種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
　　在北一大隈，每一臺產(chǎn)品都是按客戶訂單裝配，因此沒有成品庫存;但是由于零部件按預(yù)測投產(chǎn)，產(chǎn)品交貨期不到4個月。其計劃模式如圖4所示。
　　3.全面預(yù)算管理的引入—— 時間/ 成本雙主線管理
　　傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)有主動的時間集約化管理，即將保證客戶訂單能按期交貨作為明確目標(biāo)。但是，對資金和成本管理，缺乏明確的目標(biāo)及控制手段。
　　全面預(yù)算管理是當(dāng)今企業(yè)管理的又一個熱點。一個完整的企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分，此處先涉及經(jīng)營預(yù)算部分。通過對企業(yè)未來產(chǎn)品銷售情況所做的預(yù)測，推測出下一預(yù)算期的產(chǎn)品銷售收入，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確程度對整個全面預(yù)算的科學(xué)和理性起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算，以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、變動制造費用預(yù)算;根據(jù)上年的實際水平推算在預(yù)算期內(nèi)將發(fā)生的包括固定制造費用，銷售與管理費用等各項費用預(yù)算。
　　在原有ERP系統(tǒng)有主動的時間集約化管理的基礎(chǔ)上，融入成本集約化管理的特色，建立基于時間—成本雙主線的管理系統(tǒng)，兩條主線既有各自的功能體系，但又信息共享和相互制約。

四、機械制造行業(yè)ERP的難點及風(fēng)險回避
　　1.實施ERP難以成功，到底難在哪里?
　　都說企業(yè)實施ERP難，在復(fù)雜制造企業(yè)實施ERP似乎更難。困難可能表現(xiàn)在以下幾個方面。
　　(1)ERP是企業(yè)管理革命，不是技術(shù)工程
　　上ERP系統(tǒng)，涉及到企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)母鱾�業(yè)務(wù)部門，還要技術(shù)部門支持。有專家說，上ERP以前先要搞BPR(經(jīng)營過程重構(gòu))，這是有一定道理的。按照ERP管理流程，要將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)母鱾�業(yè)務(wù)活動融為一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業(yè)務(wù)重疊的工作要重新分工，做到數(shù)出一家，全局共享，這可能會涉及到人員調(diào)整的敏感問題。過去，機械行業(yè)的生產(chǎn)計劃是工廠、車間、工段三級計劃;生產(chǎn)、采購部門分別做計劃。而實施ERP系統(tǒng)，企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的一稈子插到底的生產(chǎn)物資計劃，從三級計劃到從產(chǎn)品計劃—零件計劃—加工工序的一攬子計劃(車間以下是執(zhí)行計劃);從部門分別做計劃到統(tǒng)一制定生產(chǎn)/ 采購/ 外包的協(xié)調(diào)計劃(采購部門是執(zhí)行計劃)，這樣必然加大了對生產(chǎn)部門、采購部門的控制力度，不僅部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限受到?jīng)_擊，也加強了對每個工作人員業(yè)績的考核;全局信息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意接受的。因此，上ERP不僅要轉(zhuǎn)變觀念，把每個人的工作置于全局來運作，而且要克服來自方方面面的阻力。
　　(2)運行MRP計劃是一個多部門業(yè)務(wù)過程集成的過程
　　設(shè)計部門維護完整正確的產(chǎn)品工藝數(shù)據(jù)、銷售部門及時輸入市場預(yù)測和客戶訂單、庫房提供實時的庫存數(shù)據(jù)、車間及時匯報任務(wù)完成情況(即提供在制數(shù)據(jù))、供應(yīng)部門及時匯報任務(wù)完成情況(提供采購在途數(shù)據(jù))，這樣運算的MRP計劃才是動態(tài)的能正確指導(dǎo)生產(chǎn)和物資供應(yīng)的滾動計劃。
　　(3)實施ERP有一個軟件系統(tǒng)與企業(yè)文化的磨合過程
　　ERP的實施不可能像采用財務(wù)軟件那樣，可以是交鑰匙工程。企業(yè)生產(chǎn)物資管理就大不一樣了。生產(chǎn)產(chǎn)品不同，生產(chǎn)方式、生產(chǎn)周期就不同，造成計劃方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了適合本行業(yè)的ERP版本，由于每個企業(yè)管理基礎(chǔ)不同、管理方法不同，很難照搬ERP商品軟件原型系統(tǒng)的用法。因此，ERP產(chǎn)品的用戶化開發(fā)是不可避免的，這個磨合可能是一個比較長的過程。首先需要軟件商(或咨詢公司)對企業(yè)人員培訓(xùn)，讓他們了解ERP的理念和工作流程，不要老用現(xiàn)有手工管理方法去審視系統(tǒng)，換個思路去考慮如何用好系統(tǒng);軟件商(或咨詢公司)還要派出項目實施組到企業(yè)，深入了解企業(yè)經(jīng)營過程的細節(jié)，分析軟件系統(tǒng)中哪些功能可以直接用，哪些問題是該企業(yè)面臨的特殊問題，或者該企業(yè)有自己獨特的有效的管理辦法，希望借助信息手段來實現(xiàn)。經(jīng)二次開發(fā)后的系統(tǒng)試運行后，要形成實施規(guī)范，才能正式使用。通常對一個中型企業(yè)，這個磨合過程可能是一年，甚至更長。時間拖長了，企業(yè)人員手工、計算機雙軌運行，負擔(dān)太重，會喪失信心;時間拖長了，供應(yīng)商對項目的投入也太大，掙不到錢，甚至覺得無法再支持項目的實施，半途而費。因此，無論是用戶還是供應(yīng)商都希望縮短這個磨合過程，但是，這要取決于供需雙方的改進。一方面。ERP系統(tǒng)功能更強大、更靈活，才能在短期內(nèi)能按用戶需求組裝定制;另一方面，取決于企業(yè)管理的規(guī)范化。
　　(4)機械制造企業(yè)實施ERP，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量大
　　機械制造企業(yè)的產(chǎn)品一般比較復(fù)雜，在沒有上ERP之前，產(chǎn)品圖紙編碼不一定能做到一物一碼，特別是外購原材料和配套件種類繁多，統(tǒng)一編碼更加困難。沒有權(quán)威人士牽頭和艱苦細致的工作，這個坎是過不去的。說它是個坎并不過分，因為既然是數(shù)字化管理，那么基礎(chǔ)信息不準(zhǔn)確、不完整，是不可能用好信息管理系統(tǒng)的。況且，數(shù)據(jù)庫中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)覆蓋面有多寬，MRP計劃的覆蓋面才能有多寬;而且，數(shù)據(jù)不全，也難以做有效的物料平衡和能力平衡。
　　2.成功實施ERP的應(yīng)對措施
　　上面羅列了實施ERP的難處，可以看出，要成功實施ERP, 確實需要企業(yè)一把手的決心和廣大員工的通力合作。雖然，實施ERP的困難確實很大，但是能用好的企業(yè)也不少。我相信吸取成功實施的企業(yè)的經(jīng)驗會推動更多的企業(yè)成功。他們的成功經(jīng)驗在于以下幾個方面。
　　(1)分步實施，循序漸進
　　由于ERP系統(tǒng)太大，全面推進見效慢，容易失去信心。分步實施是個好辦法。在總體規(guī)劃的前提下或者自己不做總體規(guī)劃，把集成的要求提給ERP供應(yīng)商，然后，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的主要矛盾分步實施。
　　有的企業(yè)還進一步把實施階段劃小，例如先以庫存管理為中心，依據(jù)生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，隨時掌握產(chǎn)品配套情況。這種短平快的項目容易見效。
　　(2)業(yè)務(wù)部門走上項目主管第一線
　　ERP是一個經(jīng)營生產(chǎn)管理計劃體系,最終用戶是各級管理人員。因此，在需求分析、軟件選型時，業(yè)務(wù)部門就應(yīng)當(dāng)參與。在啟動ERP項目時，管理部門更應(yīng)該作為項目主管站到第一線。中國三江航天工業(yè)集團為了加強項目管理，由生產(chǎn)調(diào)度部牽頭，成立了實施MRPⅡ辦公室(簡稱PⅡ辦)。 生產(chǎn)調(diào)度部在抓生產(chǎn)現(xiàn)場管理的同時，要求各工廠用MRPⅡ系統(tǒng)進行生產(chǎn)計劃和現(xiàn)場執(zhí)行情況跟蹤管理和匯報，這對保證項目順利實施起到了十分重要的作用。
　　(3)縮短數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程
　　在機械行業(yè)當(dāng)中，實施MRP需要有大量的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，這不單單是一個PDM和MRP的BOM接口問題，而是需要管理人員按生產(chǎn)管理過程來進行調(diào)整，并增加一些管理特性，因此需要專人負責(zé)進行數(shù)據(jù)整理。
　　有關(guān)產(chǎn)品編碼(包括所有配套件)工作按說應(yīng)該在管理產(chǎn)品設(shè)計的PDM系統(tǒng)中解決，但是往往把借用件整理成一圖一碼就不錯了，配套件的編碼一般都沒有做。至于原材料的編碼更沒有人管�，F(xiàn)在，每一個上ERP項目的企業(yè)在編碼上都要費很多精力，而且各個企業(yè)往往是在做重復(fù)的工作。
　　如何縮短數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程，編碼工作社會化是個途徑。國家標(biāo)準(zhǔn)化部門已經(jīng)把物資分類盡量做細。如果想簡化編碼工作，一些類別物資在此基礎(chǔ)上加流水號就可以用，只不過在管理上要解決可能出現(xiàn)的重碼問題。要做到確保一物一碼和方便使用，則需要對每一個物料分類制定編碼規(guī)則，確定用幾個特征碼段、每一個特征碼段有幾個可能的取值，而且要用一套工具軟件來管理。為此，并捷開發(fā)了一個自動編碼系統(tǒng)，提供了一些編碼規(guī)則，同時為完善這個工作，也在呼吁有關(guān)主管部門組織統(tǒng)一編碼工作，為企業(yè)實施ERP掃除這個攔路虎。
　　(4)納入企業(yè)ISO9000管理規(guī)范
　　以ERP為代表的信息化管理系統(tǒng)作為一種規(guī)范化管理模式，它處處體現(xiàn)質(zhì)量保證體系的要求，與ISO9000質(zhì)量保證體系有很多共同點，因此，實施本項目與貫徹ISO9000質(zhì)量保證體系是相輔相成的，在項目設(shè)計中要保持一致性。例如：
　　☆工作流程、崗位責(zé)任保持一致性：原ISO9000質(zhì)量保證體系中工作流程是合理的，本系統(tǒng)要貫徹;通過實施ERP系統(tǒng)能優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的，企業(yè)應(yīng)修改ISO9000質(zhì)量保證體系中相應(yīng)的工作流程程序文件。
　　☆表示文檔保持一致性：表示文檔(報表、憑證)的名稱、格式應(yīng)保持一致。原ISO9000質(zhì)量保證體系中表示文檔是合理的，ERP系統(tǒng)要貫徹;ERP系統(tǒng)能優(yōu)化表示文檔的，企業(yè)修改ISO9000質(zhì)量保證體系中相應(yīng)的表示文檔規(guī)定。
　　總之，實施ERP項目與貫徹ISO9000質(zhì)量保證體系不能是兩張皮，只有把實施ERP與企業(yè)實施ISO9000管理結(jié)合，將ERP的業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)管理規(guī)范貫徹下去，而且盡快砍掉手工管理那條腿，ERP系統(tǒng)的實施才能堅持下去。