王立偉

　　這是一場低調(diào)的收購。

　　2005年10月，北京第一機床廠(下稱“北一”)全資收購德國阿爾道夫·瓦德里�？票す�司。

　　在國內(nèi)媒體上，這起收購案罕有報道，而在德國，它曾引起輿論的廣泛關(guān)注。

　　和一般的收購不同，北京第一機床廠的目標，是全球重型機床行業(yè)排名第一的企業(yè)。這家公司的品牌響當當，而技術(shù)更是領(lǐng)先，其重型、超重型龍門鏜銑床、導軌磨床等產(chǎn)品占有率世界第一。

　　“對于北一這個母親來說，科堡這個孩子顯然太大了�！北本┑谝粰C床廠廠長崔志成對當時德國輿論的懷疑記憶猶新。

　　而新的疑慮來自政府，他們擔心北一入主科堡后，會發(fā)生大面積裁員情況，無法保證充足的就業(yè)。

　　事實上，北一準備接手的科堡公司，已經(jīng)兩轉(zhuǎn)其手，第一次轉(zhuǎn)手美國英格索爾，后者破產(chǎn)后，又被打包賣給德國公司海格勒斯。

　　海格勒斯主業(yè)為磨床領(lǐng)域，于是打算將專攻銑床的科堡公司出售。而北一機床此前與科堡有20多年的合作關(guān)系。相互了解，這個前提極大地促進了雙方的合作。

　　北一很快消除了懷疑的聲音。與前兩任股東不同的是，北一并沒有全盤掌控科堡公司。在四個主要管理者中，主管財務(wù)、人力資源，生產(chǎn)、制造、技術(shù)，銷售、市場的都是德國人，而唯一的中國人負責整個公司的協(xié)調(diào)。

　　這個留在德國本土的公司，擁有極大的自主性。當?shù)貨Q策，充分授權(quán)，事后控制，很多矛盾化解在無形當中。

　　“一個德中共同體的產(chǎn)生。”德國輿論的評價很快變得正面起來。而科堡隨后的經(jīng)營業(yè)績說明了一切。崔志成坦承，最初的確有過裁員的計劃，但由于業(yè)務(wù)的不斷增加，這個計劃還沒來得及實施，便被增加招聘的計劃代替了。

　　收購前5個月，這家公司的員工總數(shù)為500名，而收購14個月后，員工增加至573人。預計到今年年底，員工總數(shù)將達到627人。“這從側(cè)面證明了公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上�！贝拗境烧f。

　　而新增訂單數(shù)量也很驚人，2006年新增的訂單相當于2004、2005年兩年的總和，銷售額今年有望突破1億歐元。崔志成將原因歸于市場的強力拉動，以及北美市場的持續(xù)增長。更為重要的，是中德雙方的良好合作。

　　科堡公司的經(jīng)營秘訣，已經(jīng)成為研究中國公司德國并購成功案例的主要選擇之一。

　　“我們是被動國際化，并非自身具有管理能力。”崔志成承認，在競爭對手虎視眈眈的情況下，北一選擇了走上并購之路。

　　但他們的經(jīng)驗卻值得中國企業(yè)借鑒，“我們知道自己經(jīng)驗缺乏，制定了原則，到目前為止無一人員流失。”崔志成并沒有詳解其中的奧秘，但早前的一篇公開報道指出，北一改變的策略是，不再自己管理具體業(yè)務(wù)，而是把企業(yè)交給德國的管理者，通常一年一次結(jié)算紅利。

　　好處顯而易見，德國企業(yè)不必擔心技術(shù)外流，而中方企業(yè)則利用德國技術(shù)生產(chǎn)的品牌，確保了自己主導市場的地位。