如果說(shuō)文化的力量是和緩的、漸變的、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的，那么昆明機(jī)床股份有限公司在創(chuàng)新管理體系工作上所產(chǎn)生的效果卻是直觀的、快速的、高效的。

當(dāng)一系列管理創(chuàng)新把昆明機(jī)床的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、制造優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)激活，把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性魔幻般地調(diào)動(dòng)起來(lái)的時(shí)候，呈現(xiàn)在人們面前的是一串串令人驚羨的對(duì)比數(shù)據(jù)。拿2007年上半年與重組完成前的2001年上半年相比，企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)10倍，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長(zhǎng)8倍，凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)40倍，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)10倍。以凈資產(chǎn)額計(jì)算，2007年昆機(jī)創(chuàng)造的工業(yè)增加值將相當(dāng)于再造一個(gè)昆機(jī)，因?yàn)樯习肽陝?chuàng)造的工業(yè)增加值就超過(guò)了公司凈資產(chǎn)額的40%。

憑數(shù)據(jù)說(shuō)話靠業(yè)績(jī)立足

2002年12月24日，在《交大昆機(jī)管理體制改革試行方案》發(fā)布會(huì)上，上任不久的總經(jīng)理張漢榮當(dāng)眾宣布，今后在公司內(nèi)部，任何時(shí)候都要憑數(shù)據(jù)說(shuō)話，任何人都只能靠業(yè)績(jī)立足。話，鏗鏘有力，擲地有聲。

剛剛過(guò)去6天，2003年一開年，張漢榮就與公司下屬的一個(gè)昆明機(jī)床廠、兩個(gè)責(zé)任制單位、三個(gè)事業(yè)部、四個(gè)子公司的管理負(fù)責(zé)人簽訂了經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，確定了全年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并明確規(guī)定，管理負(fù)責(zé)人的工資收入和這些單位員工的工資總額，依據(jù)指標(biāo)完成結(jié)果來(lái)確定。

也就是在這一年，一位技術(shù)人員一次獲得了5萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗�開發(fā)的新產(chǎn)品一年就訂出去17臺(tái)，銷售額高達(dá)7000萬(wàn)元。同樣是事業(yè)部經(jīng)理，通用事業(yè)部經(jīng)理的工資收入高出其他事業(yè)部經(jīng)理的2~3倍，因?yàn)樗麄儗?shí)現(xiàn)的銷售收入和利潤(rùn)大大高于其他事業(yè)部。同樣是營(yíng)銷員，有的營(yíng)銷員拿到了10多萬(wàn)元的年收入，有的當(dāng)年只拿到1萬(wàn)多元，因?yàn)樗麄兡玫降挠唵魏突乜钕嗖罱?0倍。

也就是在這一年，用人用工制度的改革也開始了，一位中層管理人員因業(yè)績(jī)上不去被免職了，一位技術(shù)人員在末位淘汰中被“下放”到生產(chǎn)車間再提高，一批員工在競(jìng)聘中下崗，進(jìn)入公司人才交流中心，與此同時(shí)，34名技術(shù)人員成為技術(shù)帶頭人，100名一線工人成為了技術(shù)工人帶頭人，每月分別得到500元、300元的津貼，60位做出突出業(yè)績(jī)的員工獲得了總額55萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)……

此后，“千斤重?fù)?dān)千人挑，公司目標(biāo)人人擔(dān)”的壓力傳導(dǎo)機(jī)制在全公司范圍內(nèi)開始形成；干部能上能下、員工能進(jìn)能出、崗位能設(shè)能撤、收入能高能低的市場(chǎng)化用人、用工機(jī)制開始建立；上不封頂、下不保底，以能定崗、以績(jī)定酬，收入市場(chǎng)化的分配機(jī)制開始實(shí)施。升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍在全公司2000多員工中悄然興起。

機(jī)制的轉(zhuǎn)變，管理的創(chuàng)新，使員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性像噴泉一樣涌現(xiàn)出來(lái)，完成的工時(shí)直線上升，產(chǎn)值產(chǎn)量、銷售收入、凈利潤(rùn)完成指標(biāo)全面告捷。人還是那么多人，設(shè)備也基本上還是那些設(shè)備，生產(chǎn)效益、生產(chǎn)能力一年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了翻番，凈利潤(rùn)兩年增長(zhǎng)了7倍，公司產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)五年以40%~50%幅度持續(xù)增長(zhǎng)，一個(gè)充滿生機(jī)與活力的昆機(jī)展現(xiàn)在世人面前。

生產(chǎn)方式變革出生產(chǎn)力

生產(chǎn)方式的變革，讓昆機(jī)走上了持續(xù)發(fā)展的快車道，而這源于昆機(jī)人的三次思考。

第一次思考，建立生產(chǎn)協(xié)作群。2001年底昆機(jī)完成了與西安交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的重組，開始打開眼界的昆機(jī)人第一次審視自己，發(fā)現(xiàn)擁有10億元資產(chǎn)的昆機(jī)2001年只實(shí)現(xiàn)1.02億元的銷售收入，僅為總資產(chǎn)的十分之一。即使這樣低的產(chǎn)值，要完成生產(chǎn)計(jì)劃每月月底都要加班會(huì)戰(zhàn)，每年年底更是要加班會(huì)戰(zhàn)幾個(gè)月。原因何在？他們發(fā)現(xiàn)外面早已社會(huì)化大協(xié)作生產(chǎn)了，而昆機(jī)仍在實(shí)行封閉式生產(chǎn)方式，什么都自己做，致使零件配套滯后，生產(chǎn)能力無(wú)法提升。第一次審視自己、第一次找到自身問(wèn)題的昆機(jī)人開始第一次大步地走出去，向社會(huì)協(xié)作要產(chǎn)能，他們?cè)L近鄰，下州縣，出省考察，遍尋生產(chǎn)協(xié)作伙伴，建立委托加工協(xié)作關(guān)系。由于云南省、昆明市地處邊疆，相對(duì)發(fā)達(dá)省份工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，加工能力有限，他們就向這些協(xié)作企業(yè)派駐技術(shù)人員，并為其提供工藝裝備，幫助他們解決技術(shù)問(wèn)題，提高加工能力和水平。通過(guò)幾年的努力，在昆機(jī)周邊及更遠(yuǎn)的地方建立了40多家為其配套的生產(chǎn)協(xié)作群，在未加一人、未增一臺(tái)設(shè)備的情況下，整體生產(chǎn)能力提高30%以上。2002年新增交貨值8000萬(wàn)元，2003年新增1.3億元，昆機(jī)實(shí)現(xiàn)了從“肥水不流外人田”到充分利用社會(huì)資源、共贏發(fā)展的轉(zhuǎn)變。</P

第二次思考，實(shí)施一次涂裝、分序裝配、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)制造。隨著市場(chǎng)形勢(shì)越來(lái)越好，昆機(jī)產(chǎn)品供不應(yīng)求，迫使昆機(jī)人再思考，如何更大幅度地提升產(chǎn)能。已經(jīng)走出省門、走出國(guó)門的昆機(jī)人從日本豐田公司的精益生產(chǎn)得到靈感，從沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)等企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)方式中得到啟發(fā)，2006年下半年，昆機(jī)決定對(duì)生產(chǎn)方式進(jìn)行新的變革，在整個(gè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)制造，在裝配生產(chǎn)線實(shí)行一次涂裝、分序裝配，隨即開始了各方面的準(zhǔn)備工作。

經(jīng)過(guò)半年的試行后，2007年即全面推行一次涂裝、分序裝配、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)制造的生產(chǎn)方式。先進(jìn)生產(chǎn)方式的實(shí)施很快顯示出威力來(lái)。一次涂裝，減去了多次拆裝涂漆所需的時(shí)間，裝配周期大大縮短；分序裝配，大大提高了專業(yè)化水平，提高了工效；準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)制造，把零部件配套節(jié)點(diǎn)從一個(gè)月一個(gè)提高到三個(gè)，再提高到五個(gè)，大大提高了零部件配套率，減少了零件庫(kù)存。實(shí)施五個(gè)月后就創(chuàng)造了25天裝出86臺(tái)臥鏜的歷史紀(jì)錄，第六個(gè)月達(dá)到了月產(chǎn)100臺(tái)臥鏜的新水平。負(fù)責(zé)組織的制造部副主任張偉感慨地說(shuō)：去年10月份當(dāng)月產(chǎn)達(dá)到50臺(tái)的時(shí)候，我們還在爭(zhēng)論這是不是極限，今年6月份就達(dá)到了月產(chǎn)100臺(tái)。昆機(jī)正在實(shí)現(xiàn)從年產(chǎn)兩三百臺(tái)到年產(chǎn)千臺(tái)的歷史性跨越。

第三次思考，建立供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理模式。生產(chǎn)方式的多次變革，生產(chǎn)產(chǎn)能的大幅提升，并未使昆機(jī)人感到滿足，他們把目光瞄準(zhǔn)美國(guó)波音公司和日本豐田公司所實(shí)行的世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式，即以最少的資源占有實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)能產(chǎn)出，提出了建立供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織管理模式新設(shè)想。所謂供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織管理模式，就是打破內(nèi)外區(qū)別，取消加工車間稱謂，不僅把原材料等外購(gòu)件供應(yīng)者看做供應(yīng)商，而且把公司內(nèi)部各零部件的加工提供者也看做供應(yīng)商，把與公司協(xié)作的單位和個(gè)人都看做供應(yīng)商，實(shí)行全供應(yīng)鏈管理。這一新的生產(chǎn)組織方式已在公司與捷克合資的昆明道斯公司進(jìn)行了試點(diǎn)，并取得了成功。這個(gè)設(shè)在昆機(jī)生產(chǎn)區(qū)內(nèi)，僅32名員工，占有的資源僅有2000多平方米裝配場(chǎng)地的合資公司，生產(chǎn)方式為全采購(gòu)，機(jī)床組裝檢驗(yàn)合格后就銷售，去年實(shí)現(xiàn)銷售收入3000多萬(wàn)元，今年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入3000多萬(wàn)元，全年銷售收入將超過(guò)7000萬(wàn)元，創(chuàng)人均年銷售收入220萬(wàn)元的歷史紀(jì)錄。這一合資公司的成功實(shí)踐，正以其先進(jìn)的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)組織方式發(fā)揮著巨大的示范作用和輻射作用，推動(dòng)著昆機(jī)生產(chǎn)方式的更大跨越。

現(xiàn)金流是生命線

在昆機(jī)，畢業(yè)于西安交大技術(shù)經(jīng)濟(jì)（工商管理）專業(yè)研究生班的總經(jīng)理張漢榮全力推行這樣一個(gè)理念：現(xiàn)金流是生命線。他說(shuō)，現(xiàn)金流對(duì)于企業(yè)如同血液對(duì)于人一樣重要，現(xiàn)金流越充裕越通暢，企業(yè)就越健壯，現(xiàn)金流斷了，企業(yè)的生命就要停止了。

圍繞著建立牢固的資金鏈、充裕的現(xiàn)金流，昆機(jī)進(jìn)行了一系列變革創(chuàng)新。

開發(fā)造就一批高附加值產(chǎn)品，強(qiáng)化造血功能。他們堅(jiān)持用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)品，高起點(diǎn)開發(fā)新產(chǎn)品，把經(jīng)濟(jì)型數(shù)控提升到高端數(shù)控，把四軸聯(lián)動(dòng)提升到五軸聯(lián)動(dòng)，把單臺(tái)機(jī)床的平均銷售價(jià)格從47.2萬(wàn)元提升到97.4萬(wàn)元，最高的單臺(tái)售價(jià)達(dá)1700萬(wàn)元，把數(shù)控化率從15%提升到66%，在全國(guó)首家實(shí)現(xiàn)落地銑鏜床數(shù)控化，在全國(guó)首家開發(fā)出臥鏜式加工中心，刨臺(tái)式加工中心，高精度兩維數(shù)控成像轉(zhuǎn)臺(tái)，造就出了一批高附加值產(chǎn)品，使贏利能力大大增強(qiáng)。在原材料持續(xù)漲價(jià)，水、電漲價(jià)，員工工資成本年年增加的情況下，毛利率始終保持在27%以上，今年上半年已達(dá)到33%。

對(duì)營(yíng)銷體制進(jìn)行變革，加大回款考核力度。一般的企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員只考核訂貨額，而昆機(jī)不僅考核營(yíng)銷人員的訂貨量，還考核他們回款和簽訂合同的質(zhì)量，并明確規(guī)定，貨款90%到賬才能發(fā)貨，寧讓價(jià)格不讓付款方式，營(yíng)銷人員的收入與回款額直接掛鉤。90%的貨款到賬才發(fā)貨，這對(duì)于企業(yè)現(xiàn)金流的保障是必需的，但這需要產(chǎn)品品質(zhì)、交貨期、安調(diào)服務(wù)等的全力支撐。為此，公司花大力氣抓產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量，抓生產(chǎn)能力的提升，抓合同履約率，抓安調(diào)服務(wù)。通過(guò)努力，大大降低了應(yīng)收賬款的比例，五年來(lái)，銷售現(xiàn)金回款率始終保持在92%以上，公司現(xiàn)金流達(dá)到了最佳狀態(tài)。一位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人感慨地說(shuō)，現(xiàn)在最不缺的就是錢。 </P

縮短產(chǎn)品制造周期，加快產(chǎn)出速度，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。昆機(jī)曾以生產(chǎn)精密臥式加工中心而著稱，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這一系列產(chǎn)品卻因裝配制造周期太長(zhǎng)，不能及時(shí)交貨而日漸失去市場(chǎng)。還因投產(chǎn)后長(zhǎng)期不能產(chǎn)出，而使上百萬(wàn)元資金壓在生產(chǎn)線上不能產(chǎn)生效益。2004年，公司決定重新打造這一系列產(chǎn)品。他們采用模塊化設(shè)計(jì)，研發(fā)出了新型精密臥式加工中心，這種產(chǎn)品能夠依據(jù)客戶的不同要求而迅速變型，再加上結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，性能先進(jìn)可靠，裝配制造周期從原來(lái)的6個(gè)月縮短到最快的裝配時(shí)間僅為35天，大大地縮短了制造周期，加快了產(chǎn)出速度，減少了資金占用時(shí)間�，F(xiàn)在，模塊化設(shè)計(jì)方式已在眾多產(chǎn)品上實(shí)行，其中，落地式銑鏜床已有200多個(gè)模塊，刨臺(tái)式銑鏜床有70多個(gè)模塊，臥式加工中心有50多個(gè)模塊。設(shè)計(jì)模塊化，工藝捷效化，定額科學(xué)化已成公司縮短產(chǎn)品研發(fā)制造周期，加快產(chǎn)出速度的法寶。幾年來(lái)，正是通過(guò)這樣的努力，昆機(jī)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從每年..25次提升到1.6次，增長(zhǎng)6.4倍，為公司現(xiàn)金流的充裕流暢奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

實(shí)行嚴(yán)格的招評(píng)標(biāo)制度，把好資金流出關(guān)。昆機(jī)經(jīng)營(yíng)者十分清楚，企業(yè)要有良好的現(xiàn)金流，不僅錢要收得進(jìn)來(lái)，還要把好資金流出關(guān)。從2004年開始，公司專門成立招評(píng)標(biāo)管理中心，對(duì)技改項(xiàng)目、原材料采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)和處理、擬定重要的供應(yīng)商和協(xié)作方等，無(wú)論大小，都實(shí)行嚴(yán)格的招評(píng)標(biāo)制度，進(jìn)行公平、公開、公正的招標(biāo)采購(gòu)、確定，嚴(yán)格控制資金的流出。通過(guò)這一制度的實(shí)施，僅今年上半年，以預(yù)算金額或初投標(biāo)金額與最終實(shí)際中標(biāo)金額的差額計(jì)算，就使公司減少資金支出280萬(wàn)元。

招標(biāo)制度和審計(jì)制度的嚴(yán)格執(zhí)行和各項(xiàng)成本消耗指標(biāo)的有效控制，使公司2007年上半年成本費(fèi)用利潤(rùn)達(dá)到25%的新水平。如今的昆機(jī)已真正成為發(fā)展速度快，盈利能力強(qiáng)，資本利用率高，資產(chǎn)負(fù)債率低，發(fā)展后勁大的健康型企業(yè)。