江蘇太興隆減速機有限公司(簡稱太興隆)是在我國著名減速機之鄉(xiāng)--江蘇泰興市新崛起的減速機制造企業(yè)。短短幾年，該公司就實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。今年一季度，該公司產銷額同比增長34.6%。太興隆的經營者們到底有什么絕招能使該公司在短時間內實現(xiàn)跨越式發(fā)展？帶著探秘的色彩，記者采訪了太興隆董事長丁國其。 
    注重技術創(chuàng)新 
    減速機作為我國裝備業(yè)的核心傳動部件，在現(xiàn)代科研、國防、交通、基礎設施建設等國民經濟各個領域的作用舉足輕重。為了把減速機行業(yè)的競爭核心從過去的價格戰(zhàn)轉移到當前的機械性能與性價比、質量與服務以及品牌競爭的結合點上，太興隆從五年前創(chuàng)建起，就十分注重產品背后的競爭--新產品、新技術開發(fā)。 
    減速機在冶金行業(yè)廣泛應用，但產品的核心傳動裝置長期依賴進口。為了擁有自己的核心技術，太興隆博采國內外制造技術之長，對傳動裝置的核心技術加以綜合分析，開發(fā)研制出以圓柱齒輪傳動、棘爪棘輪制動為原理的新型吊裝式減速機。該產品不僅解決了大型鋼鐵冶煉核心傳動裝置國產化的問題，還替代了進口。 
    我國化工、醫(yī)藥、印染、紡織、有色金屬等行業(yè)對傳動裝備的機械密封有著特殊的要求。長期以來，國產和不少進口減速機由于密封不好，造成多種工業(yè)氣體、液體及粉塵等有毒污染物質嚴重泄漏，不但嚴重影響了產品的性能和質量，還造成大面積環(huán)境污染，甚至引發(fā)火災或惡性爆炸事件。為了攻克密封技術這一國際性難題，丁國其要求技術、生產、質量等部門從產品結構入手，在制造工藝及新材料、新技術應用上加以突破。通過協(xié)同攻關，太興隆終于攻克了國產減速機密封不過關的難題。 
    設立酬薪等級制度 
    長期以來，一些企業(yè)過多看重廉價勞動力的優(yōu)勢，忽略了對生產一線技術員工的培養(yǎng)，導致一線技工奇缺，出現(xiàn)長三角、珠三角等經濟發(fā)達地區(qū)出高價在全國收買“技工”的現(xiàn)象。然而記者在太興隆采訪時卻意外發(fā)現(xiàn)，該公司對技術工人的重視方法與眾不同。 
    “同工不同酬”、“同質不同薪”這是太興隆推行的勞務酬薪制度。 
    在太興隆，車間工人、辦公室人員、技工、中層和廠級領導的工資都是按工資級別取酬。為了鼓勵一線職工和各級管理人員學技術、學管理，該公司推行五級工資制。職工的基礎等級為一級，每升一個等級，工資按10%遞增，如果定期考評不合格，對當事人實行降級或警告處分；技術人員的等級評定按科研成果和產品投放市場的額度設定；中層干部和管理人員的等級評定按職能與生產或銷售業(yè)績設定；車間班組或科室人員提干，首先要從級別高的員工中選拔。 
    酬薪等級制度的設立，極大地調動了該公司生產與管理人員的積極性，也使太興隆的新產品、新技術層出不窮。 
    據了解，太興隆每年開發(fā)出的新產品有20多項，技術革新項目40多個。公司從2000年成立到現(xiàn)在，已經擁有五大系列數(shù)千個規(guī)格的減速機產品，每年新產品銷售額占銷售總額的30%以上。丁國其告訴記者，中國勞動力不能永遠廉價，如果中國制造業(yè)僅僅依賴于低廉的勞動力成本優(yōu)勢，則永遠創(chuàng)不出自己的品牌，形不成自己的核心競爭力。 
    變革管理方式 
    近幾年，太興隆把戰(zhàn)略管理視為生產力的軟件。丁國其認為，只有從宏觀上強化戰(zhàn)略管理才能將勞動者、勞動對象和生產資料三種關系進行有機、合理地整合，實行優(yōu)化配置，才能提高生產力。因此，在經營方面太興隆對供應方、協(xié)作方和產品經銷方本著公平協(xié)作、優(yōu)勢互補、風險共擔、利益均享的原則，形成以產品的紐帶的協(xié)作群，建立起產、供、銷經營聯(lián)盟。 
    在企業(yè)內部，太興隆致力推行以產品價值鏈為杠桿的業(yè)務流程。丁國其認為，當今企業(yè)的競爭集中體現(xiàn)在產品、技術、工藝、材料研發(fā)效果上。企業(yè)只有通過有效管理，以產品數(shù)量、質量、成本三大要素為核心，再加上有效的激勵機制，才能調動技術人員、管理人員和一線職工的積極性。通過變革管理方式，才能給企業(yè)的發(fā)展不斷注入新的活力。