在采訪過(guò)的企業(yè)家中，有兩類人最叫記者難忘。一類是白手起家，創(chuàng)下一個(gè)個(gè)業(yè)界神話的，另一類是力挽危局，創(chuàng)下企業(yè)起死回生奇跡的，而后者往往更令人欽佩，因?yàn)樗麄冇兄�直面絕境的勇氣，不畏困難、敢挑重?fù)?dān)的魄力與膽識(shí)，西北軸承股份有限公司公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記李樹(shù)明便是其中的典型。在他的帶領(lǐng)下，瀕臨倒閉的西軸重獲新生，李樹(shù)明也因此榮獲“中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)年度十大新聞人物”稱號(hào)，并被授予“中國(guó)企業(yè)改革發(fā)展貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?wù)隆薄?


　　機(jī)械周刊：5年前西軸深陷困境：主導(dǎo)產(chǎn)品沒(méi)了，近一半的市場(chǎng)喪失了，拖欠著各項(xiàng)高額費(fèi)用、職工工資與養(yǎng)老保險(xiǎn)……當(dāng)時(shí)你是出于何種考慮接下困境中的西軸的？

　　李樹(shù)明：的確，到2001年年底時(shí)，許多人都認(rèn)為西軸已到了“山窮水盡”的地步，只有破產(chǎn)一條出路了。由于與德國(guó)FAG集團(tuán)合資組建富安捷公司，西軸讓出了鐵路貨車軸承這一賴以生存的支柱產(chǎn)品，每年僅現(xiàn)金收入就減少1億多元，產(chǎn)值減少40%。企業(yè)必須想辦法養(yǎng)活合資后剩下的5000多名職工，但由于歷史負(fù)擔(dān)重，當(dāng)時(shí)企業(yè)的各項(xiàng)欠費(fèi)不僅已高達(dá)2億多元，而且由于欠繳職工養(yǎng)老保險(xiǎn)近3000萬(wàn)元被中央媒體兩次曝光，資金極度匱乏讓西軸的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以為繼。

　　那時(shí)，我在西軸已工作33年，我是看著企業(yè)從小到大發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)的每一步也都有自己的心血和汗水在里面，看到西軸走到這一地步，應(yīng)該說(shuō)很痛心，也希望通過(guò)努力能夠帶領(lǐng)西軸走出困境。特別是西軸擁有一支素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的職工隊(duì)伍。在1982年到1992年的10年間，為了企業(yè)更好的生存與發(fā)展，西軸職工同心同德走出了大山，靠著雙手在銀川市再造了一個(gè)新的西軸。如果說(shuō)這是西軸人經(jīng)受的第一次生死存亡考驗(yàn)的話，那么我相信西軸人同樣能夠挺過(guò)第二次。他們是我最大的動(dòng)力。

　　因此，我們先從做人的工作入手，實(shí)施了旨在“溫暖人心、凝聚人心、鼓舞人心、重塑信心”的“民心工程”。在資金極為緊張的情況下，采取措施，補(bǔ)繳了2001年以前企業(yè)欠繳的員工養(yǎng)老保險(xiǎn)金3000余萬(wàn)元，補(bǔ)發(fā)了拖欠員工4個(gè)月的工資1300多萬(wàn)元，辦理了久拖十幾年未辦的3000戶員工房改房產(chǎn)權(quán)證……進(jìn)而又補(bǔ)繳了欠繳的銀行利息和稅金等，幾年來(lái)，共償還歷史舊賬2.5億元，從2002年開(kāi)始，正常繳納當(dāng)期各項(xiàng)保險(xiǎn)等費(fèi)用9360萬(wàn)元。

　　我們的努力沒(méi)有白費(fèi)，已經(jīng)渙散的人心重又凝聚到了一起，喪失的信心也逐漸樹(shù)立起來(lái)。給我印象最深的是，今年企業(yè)在技術(shù)改造方面遇到了資金困難，想向職工借款3000萬(wàn)元，結(jié)果大大超出了計(jì)劃，達(dá)到4000萬(wàn)元。還有一位老職工過(guò)去到政府有關(guān)部門(mén)上訪告狀不斷，這幾年他的態(tài)度完全變了，不僅經(jīng)常給企業(yè)出主意、提建議，還主動(dòng)幫助我們領(lǐng)導(dǎo)做職工的思想工作�！氨娙藙潣�開(kāi)大船”的局面開(kāi)始在西軸形成。

    機(jī)械周刊：一個(gè)企業(yè)沒(méi)有了主導(dǎo)產(chǎn)品、特色產(chǎn)品，也就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，西軸是如何打造新的支柱產(chǎn)品來(lái)填補(bǔ)鐵路軸承丟掉后的市場(chǎng)空白的？

　　李樹(shù)明：2001年前，西軸的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、用戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一直不很合理。如當(dāng)時(shí)廠里80%以上的用戶并不是主機(jī)用戶，而是流通部門(mén)，也就是中間環(huán)節(jié)，存在很大的不確定性。特別是上世紀(jì)90年代后大部分的國(guó)有流通企業(yè)都破產(chǎn)或改制了，取代其的是一些個(gè)體的流通公司，難免良莠不齊，進(jìn)一步增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而從產(chǎn)品看，西軸兩大主導(dǎo)產(chǎn)品之一的鐵路軸承歸了合資企業(yè)。還有一個(gè)石油機(jī)械軸承，雖然開(kāi)發(fā)的時(shí)間較長(zhǎng)，但市場(chǎng)占有率一直不很穩(wěn)定。

　　我們經(jīng)過(guò)深入的市場(chǎng)調(diào)研和多次的研討，決定從實(shí)際出發(fā)選擇適合企業(yè)特點(diǎn)的產(chǎn)品，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在高技術(shù)含量、高附加值的石油機(jī)械軸承、冶金軋機(jī)軸承、工程機(jī)械和重載汽車軸承上，市場(chǎng)定位也以開(kāi)發(fā)中高端主機(jī)用戶為主。因?yàn)楹兔駹I(yíng)企業(yè)在中、微、小產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)，西軸不具備機(jī)制活、成本低的優(yōu)勢(shì)，但作為一個(gè)國(guó)有控股的上市公司，西軸有著較為雄厚的技術(shù)實(shí)力，較高素質(zhì)的職工隊(duì)伍，以及多年的技術(shù)積累與生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)大型、高檔軸承產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)明顯。


    產(chǎn)品定位的問(wèn)題一解決工廠就有了方向。我們通過(guò)大力實(shí)施“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工程”，使西軸用戶結(jié)構(gòu)中的主機(jī)用戶由20%上升至80%，主體外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)份額由58%調(diào)整到96%。新三大主導(dǎo)產(chǎn)品銷售收入已穩(wěn)定在總銷售額的80%以上，出口產(chǎn)品占到總銷售額的20%以上。

　　今年到目前為止，公司訂貨已達(dá)到全年指標(biāo)的86%，尤其石油機(jī)械軸承訂單是去年的兩倍，石油機(jī)械軸承的市場(chǎng)份額已占國(guó)內(nèi)80%以上，占出口市場(chǎng)份額的90%以上。冶金軋機(jī)軸承也保持了國(guó)內(nèi)第三。西軸新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)框架已搭建完成。

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